111 баек для руководителей - страница 16
Комментарий. В 2001 году наш центр проводил самое масштабное в Европе исследование по оценке персонала Лебединского горно-обогатительного комбината. Мы протестировали более двух тысяч руководителей и специалистов комбината, а также молодых рабочих с высшим образованием с целью сформировать эффективный и адекватный кадровый резерв. Болезнь небольших моногородов заключается в том, что там процветают кумовство, родственные и приятельские связи. Тем, кто не в этой обойме, очень сложно продвинуться по карьерной лестнице, несмотря на способности и личные достоинства. При тестировании на очень трудном и грязном производстве – фабрике окомкования – к нам толпой шли молодые рабочие, не включенные в список для тестирования. Они объясняли, что у них неоконченное высшее образование, но скоро они окончат вуз и хотят иметь шанс, хотя не очень верят, что им без связей удастся получить какую-либо иную работу. Мы их всех протестировали и сформировали списки перспективных кадров в качестве руководителей, заместителей руководителей или специалистов. Управление кадров в 2002—2003 годах реально работало в данном направлении. Это было описано в «Горном журнале». Некоторые сотрудники получили реальный шанс сделать рывок вверх.
Диапазон применения байки: обучение, креативность, изменения в организации, способность увидеть вещи с другой стороны, подбор и расстановка кадров.
№ 25. Байка «От борзой – борзая»
При обследовании одного из радиозаводов бывшей республики Советского Союза было установлено, что все высшие управленческие должности завода (главный инженер, заместители директора, начальники цехов) занимают руководители, обладающие только нормативными или слабыми управленческими способностями. Все сильные руководители прозябали на низких должностях. Возник вопрос, почему? Директор завода – талантливый изобретатель (имеющий несколько десятков патентов и рациональных предложений), поэт, интересный, эрудированный человек. При анализе его управленческой деятельности бросилось в глаза, что свои функции директора он сводил к «вылавливанию» по утрам опоздавших на работу и последующему «пропесочиванию» их в кабинете. Это продолжалось до девяти утра. Далее он на целый день погружался в исследовательскую работу в лаборатории и был счастлив. Его не было ни для кого, кроме представителей партийных органов и министерства. В процессе взаимодействия возникла ситуация, когда в отсутствие директора никто не смог принять ни одного, даже элементарного, решения. Безусловно, директор был талантливым специалистом, но слабым руководителем. Он подбирал под себя управляемую команду руководителей. Когда ему были представлены результаты психологического обследования его подчиненных: индивидуальные характеристики, анализ подбора и расстановки кадров, он со всем согласился, но прокомментировал изъяны в подборе и расстановке кадров так: «Зато они меня слушаются».
Мораль. «От борзой – борзая» – сработал закон самоорганизации: слабый руководитель подбирает слабых подчиненных.
Комментарий. Но как внедрялись результаты на этом заводе! Директор с гордостью рассказывал мне, что каждого слабого руководителя он вызывал к себе в кабинет, вынимал из сейфа отчет, демонстрировал вызванному его результат и комментировал: «Я должен тебя уволить или переместить на более низкую должность, но я взял ответственность на себя и оставил тебя на прежней должности. Теперь ты лично мне обязан».
Похожие книги
