12 шагов к гибкому бизнесу - страница 3

Мы верим, что методика, о которой мы начали говорить в книге Flow: A Handbook For Change-Makers и продолжим на страницах этой, отлично помогает бизнесу стать гибким. Чтобы действительно наделить людей полномочиями, нужно упразднить старые правила и процессы и положиться на сотрудников в деле создания новых. Чтобы направить их, вам потребуется методология, которая помогает сосредоточиться на реальной ценности. Мы расскажем, какие основные шаги нужно сделать, начиная с нового взгляда на заказчиков и заканчивая вопросами формирования комплексной стратегии. В середине мы поговорим о новых способах работы.

С некоторыми из наших взглядов могут не согласиться приверженцы традиционных подходов. Например, на наш взгляд, путь к успеху лежит через увеличение числа блоков работ (мы объясним этот термин позднее), нацеленных на инновации, число которых постоянно растёт. Источником инноваций должны быть люди, которые выполняют эти работы, команды сами станут лидерами. Рабочая среда станет гораздо более прозрачной и социальной. Люди будут окружены важными мелочами, которые помогут построению отношений и развитию эмоций, а не формированию чётких правил. Лидерство будет основано на социальном взаимодействии.

Рост числа инноваций – естественный результат более тесных взаимосвязей с покупателями. С развитием сети интернет компании получили доступ к существенно более широкой аудитории. Интернет – это огромный каталог, и очевидно, что люди пытаются удовлетворить с его помощью самые разные потребности. Причём эти потребности включают как продукты массовые, так и принадлежащие узким рыночным нишам.

Одновременно с этим растущие возможности информационных технологий помогают существенно оптимизировать затраты на удовлетворение потребностей покупателей. Так, в этом существенно помогают бизнес-платформы и онлайн-рынки (см. главу 12).

Вот лишь один пример. Покупатель мобильного телефона в 2000 году получал ограниченное количество предустановленных приложений и возможность скачивать игры с сайтов вроде Handango. По большому счёту, основной целью скачивания было получение выгод для провайдеров связи. Хотя рынок игр тоже быстро развивался, бизнес-модель была основана на продаже трафика мобильной связи.

Покупатель iPhone в 2010 году получал доступ к сотням тысяч приложений, которые можно было свободно скачать и использовать. Акцент в бизнес-модели сместился с удовлетворения потребностей больших провайдеров услуг связи на предоставление возможностей разработчикам приложений и устройств. Но наиболее интересные изменения коснулись поведения покупателей. Они неожиданно обрели возможность персонализировать функциональность своих устройств через установку приложений. Набор приложений на домашнем экране – это, по сути, уникальная персональная версия iPhone каждого из пользователей.

Аналогичные изменения происходили и на площадках электронной коммерции, таких как Amazon и eBay. Их пользователям также открывались возможности, отвечающие все более широкому кругу потребностей и интересов. Этот феномен стал известен как «экономика длинного хвоста»[1].

«Длинный хвост» – это комбинация интересов и потребностей множества людей. Часто он охватывает тысячи небольших рыночных ниш, работа в которых ранее была нерентабельна. Операционные системы IoS и Android поддерживают широкий круг рыночных ниш в цифровом формате, а компании вроде Amazon реализуют модель «длинного хвоста» на рынке товаров.