Agile-трансформация. Раскрывая гибкость бизнеса - страница 8

В такой бизнес-среде у растущих компаний было больше времени, чтобы перестроить свои бизнес-стратегии к ситуации, если они понимали, что двигаются в неправильном направлении. При необходимости они могли эффективно подавить конкурентов до того, как те начинали представлять реальную угрозу. С начала XX века и до 50-х годов единственным ключом к успеху была оптимизация ресурсов: определение плана действий, основанного на тщательном анализе, а затем работа согласно плану.

СТАНОВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННОГО РАБОТНИКА: РАСКРЫТИЕ ТВОРЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

В 50–60-х годах прошлого века (иногда это время называют третьей индустриальной революцией или цифровой революцией) западный мир перешел от индустриальной экономики к экономике знаний, которой свойственна высокая дифференциация продуктов. Стало понятно, что текущие системы не рассчитаны на поддержание нового типа работы. Если в 1920-х Генри Форд мог заявить, что «покупатель может получить автомобиль любого цвета при условии, что этот цвет – чёрный», то теперь экономический успех все больше основывался на нематериальных вещах – знаниях, умениях, инновационном потенциале как ключевых ресурсах конкурентного преимущества[11].

Все больше высокообразованных сотрудников понимали, что трудятся в компаниях, пытающихся контролировать работу, которую просто невозможно контролировать. Конечно, можно точно измерить, сколько времени займет закручивание гайки, можно определить степень свободы с учетом заданных технических характеристик, чтобы обеспечить качество, – но как подобный тип количественного мышления можно применить к оценке сложного умственного труда врача или инвестиционного аналитика? Как измерить продуктивность журналиста, пишущего статью? Подсчет количества слов на странице – подходящая замена потребительской ценности?

Некоторые мыслители заметили такое развитие ситуации и описали фундаментальные изменения, необходимые, чтобы приспособиться к новой экономике и совершенно иному способу работы. Рутинные задания, оформление сделок или простое принятие заказов – все это потеряло смысл. Усиливалась потребность в обработке данных для установления отношений, определения трендов и понимания причинно-следственных связей.

Австрийский теоретик менеджмента Питер Друкер, будучи консультантом по вопросам управления, проанализировал опыт множества компаний и пришел к следующему выводу: для успеха на рынке, где доминируют информация и знания, компании должны поднять глаза от метрик эффективности и выгоды и сфокусироваться на раскрытии потенциала людей внутри организации. Он заметил, что сотрудники обычно знают больше, чем их менеджеры, и основная цель менеджмента – подготовить людей к работе и позволить им выполнять ее.

В 1959 году Друкер выпустил книгу «Ориентиры будущего» (The Landmarks of Tomorrow), в которой впервые предложил термин «информационный работник». Работа современных сотрудников выполняется с помощью их умов, а не рук, и менеджмент должен развиваться так, чтобы поддерживать эту реальность, создавая среду для роста, развития и обучения, писал Друкер[12].

Развивая это понятие «информационного работника», в 1990 году Питер Сенге, старший преподаватель Массачусетского технологического института и сооснователь компании Society for Organizational Learning, предложил определение «обучающаяся организация». В книге «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации»