Amazon. От офиса в гараже до $10 млрд годового дохода - страница 7

В первые годы, однако, очень многие люди ставили против Amazon. К 2000 году пузырь доткомов лопнул, а Amazon, шестой по объему операций ритейлер, все еще не отчитался о прибыли и кровоточил миллионами долларов убытков. Аналитики Уолл-стрит были убеждены, что Безос строит карточный домик^>17>18. Рави Сурия, аналитик Lehman Brothers, предсказывала тогда, что у Amazon закончатся деньги в течение нескольких месяцев, если ей не удастся «выхватить еще одного финансирующего кролика из своей волшебной шляпы»^>19. В своем прогнозе Сурия не была одинока. В том же году финансовый журнал Barron’s опубликовал список из 51 интернет-компании, которые должны были обанкротиться к концу 2000 года. Этот список The Burn Rate 51 включал такие забытые теперь имена, как CDNow и Infonautics, – и Amazon.

Тогдашние газетные заголовки вроде «Может ли Amazon выжить?»^>20 и «Amazon: схема Понци[5] или Walmart в сети Интернет?» хорошо иллюстрируют сомнения в будущем Amazon. Ожидалось, что Amazon станет еще одной жертвой пузыря доткомов.

Несмотря на широкий скептицизм и неподдельное недоумение по поводу ее нетрадиционной бизнес-модели, Amazon удалось убедить достаточное число акционеров, благодаря внятному изложению им своей позиции. Она взывала к их терпению, и, на удивление, акционеры согласились. «Я думаю, все сводится к последовательному посылу и последовательной стратегии, которые не отклоняются, когда акции идут вниз или вверх», – сказал Билл Миллер, главный инвестиционный директор Miller Value Partners^>2122. Сегодня инвесторы часто смущаются, когда Amazon сообщает им о неожиданной прибыли – они привыкли рассчитывать на то, что Amazon переработает любые наличные деньги в бизнес.

Бывший исполнительный директор Amazon Бриттен Ладд считает, что компании играют либо в конечную, либо в бесконечную игру. В конечной, сходящейся игре компания верит в то, что может обыграть своих конкурентов. Такая игра характеризуется согласованным сводом правил и четко определенным механизмом забивания голов.

Беседуя с авторами книги, Ладд добавляет:

Amazon, однако, играет в бесконечную игру, где цель состоит в том, чтобы пережить конкурентов. Amazon понимает, что конкуренты будут приходить и уходить. Amazon понимает, что она не может быть лучшей во всем. Amazon приняла стратегическое решение сфокусировать внимание на том, чтобы пережить своих конкурентов путем создания экосистемы, которая бы безупречно отвечала и служила потребностям клиентов через постоянно расширяющийся спектр продуктов, услуг и технологий.

Amazon явно играет по своим собственным правилам. Без Безоса с его видением она не заслужила бы доверия инвестиционного сообщества. Без доверия своих акционеров она не смогла бы инвестировать в необходимую инфраструктуру для своего ключевого бизнеса – электронной коммерции – или для инноваций далеко за пределами розничной торговли, добавляя все эти критические спицы в свой маховик. Не было бы ни АWS, ни Prime, ни Alexa. Amazon не была бы Amazon.

Выступая на конференции по логистике в 2018 году, сэр Ян Чешир, председатель совета директоров Debenhams[6], отметил, что средний ритейлер реинвестирует 1–2% своих доходов в производственную систему. Amazon инвестирует 6 %. «Это фактор 5:1, который возвращается к нам в виде лучшего инструментария, инфраструктуры и результатов тестирования», – сказал он.