Антиманипулятор - страница 3

С точки зрения нашей темы интересны рассуждения Деминга о том, что попытки улучшения любой ситуации производятся тремя способами. Давайте их рассмотрим.

Первый и самый правильный – это изменение самой системы. По утверждению Деминга, 98 % всех дефектов (не важно – в промышленности, в сфере коммерческих или государственных услуг) порождены ошибками системы, и лишь 2 % – частными ошибками людей. А значит, если мы хотим действительно исправить ситуацию, то должны менять систему. Неуклонно и решительно проводить реформы, анализируя результативность каждого шага. И в этом надо добиться постоянства цели – именно так звучит первый принцип теории управления Деминга.

Такой способ требует от реформатора – неформального лидера или назначенного начальника – приверженности цели и нешуточной решимости. Нет, не безрассудства, а осознанной смелости. Ведь любое реальное изменение системы всегда встречает резкое сопротивление самой системы. И это сопротивление – большой риск для любого реформатора. Он должен стать чужаком, ведь изменения не могут осуществляться изнутри – только снаружи. Как писал Деминг: «Система не может понять себя. Преобразование требует взгляда извне»[3]. Поэтому изменение системы и преследование собственных интересов – вещи несовместимые.

Еще одно требование – знания. Изменение системы требует глубокого понимания того, как она функционирует и что следует сделать, чтобы добиться положительных результатов. Нельзя действовать вслепую – нужно понимать и осознавать каждый свой шаг.

И, наконец, ощущение ответственности. Реальные преобразования приводят к реальным результатам, за которые приходится отвечать. Насколько результат отвечает ожиданиям? Насколько соответствует задуманному? Согласитесь, что взвалить на себя груз ответственности за настоящие преобразования решатся не многие.

Второй способ – так называемая субоптимизация: мы улучшаем показатели одной части системы за счет другой ее части.

В этом случае мы ничего принципиально не меняем, а исправляем локальные проблемы за счет других частей системы, то есть тех ресурсов, которые работают качественно и без сбоев. Можно назвать это «затягиванием гаек», «субоптимизацией» или как-то еще, но суть от этого не меняется: все улучшения мы пытаемся выжать из существующей системы, перераспределяя ресурсы и увеличивая усилия.

Конечно, этот путь комфортнее, чем глобальное преобразование системы. Принципиально ничего не меняется, а значит, ожидать тотального сопротивления системы не приходится. Что касается недовольства тех, в отношении кого «закручивают гайки», так оно легко преодолимо благодаря поддержке остальных – тех, кто в результате перераспределения получает дополнительные блага или видит локальные положительные изменения внутри системы.

Эта стратегия способна не только показать быстрые видимые результаты, но даже привести к некоторым временным положительным эффектам. Но, увы, она вряд ли обеспечит долгосрочные изменения.

Однако есть и третий, самый легкий способ достигнуть видимого эффекта – стать «художником» и поработать с цифрами и показателями.

Деминг приводит пример такой «работы» по оценке качества производимой продукции. Очень часто уровень качества оценивается с помощью анализа динамики обращений за гарантийным обслуживанием. Чем меньше затрат на это, тем качественнее работа предприятия. Но так ли это? «Затраты на гарантийное обслуживание хорошо видны, но они ничего не говорят о качестве. Любой может снизить эти затраты, если не реагировать на жалобы или делать это с опозданием»