Автосервис. Создание и компьютеризация: Практическое пособие - страница 17

Потребности в рабочей силе определяются:

♦ политикой управления;

♦ планом продаж сервисной службы;

♦ спросом на сервис;

♦ общим количеством продуктивных часов;

♦ производительностью и эффективностью;

♦ количеством постов;

♦ планировкой цеха и возможностями оборудования;

♦ возможностями обеспечения требуемой рабочей силой;

♦ спецификой района или местности.

Для обеспечения эффективной деятельности службы требуется несколько видов должностей с компетентным персоналом. В малых предприятиях может быть слишком дорого нанимать людей на каждый вид должности. В этих случаях обязанности объединяют, но группировку функций стараются сохранить. Например, сервисная служба может иметь общего подсобного рабочего со складом запчастей и отделом продаж машин, но не должна заставлять механиков выполнять подсобные работы. Один из методов расчета необходимого производственного персонала приведен ниже.

Количество необходимого производственного персонала = = Количество постов: Норматив количества постов на 1 механика.

Пример:

Количество постов общего ремонта – 10. Норматив количества постов на механика – 1,3.

Необходимое количество механиков 10: 1,3 = 7,7.

Общее количество необходимого в этом случае производственного персонала принимают таким: механиков – 7, электрик – 1, помощников – 2, всего 10 чел. Количество непроизводственного персонала не должно превышать 30 % производственного, т. е. в данном случае 3 человека, например, сервис-менеджер, бригадир, приемщик.

В малых фирмах, где выполняют 10 и менее ремонтных заказов в день, бригадир выполняет функции приемщика, диспетчера и функции управления, как сервис-менеджер. В цехах, где выполняют в среднем 14–16 ремонтных заказов в день, есть и сервис-менеджер, и бригадир, а функции приемщика и диспетчера они делят между собой. В службах, которые выполняют в среднем от 17 до 30 ремонтных заказов в день, есть еще один бригадир и приемщик. Затем, по мере увеличения объема работ, нанимают диспетчера и оформителя документации, приемщика и бригадира.

Рекомендации некоторых автомобильных компаний по стандартным схемам организации и штата для малых, средних и больших сервисных служб дилеров приведены ниже в таблицах. Эти ориентиры базируются на предположении, что сервисная служба имеет операционную эффективность – 100 %, продуктивность – от 85 до 90 %. Эффективность и продуктивность отличаются в разных местностях, и нужно принимать во внимание систему управления фирмой, местную практику работы и традиции. Не включен непроизводственный персонал, обслуживающий всю фирму. Рекомендации корректируются согласно местным условиям. Работа в одну смену.

Малая сервисная служба, 1-й вариант Ремонтных заказов в день – 12, количество постов для общего ремонта – 8, штат — 7 человек.

Малая сервисная служба, 2-й вариант Ремонтных заказов в день – 20, количество постов для общего ремонта —10, кузовных и окраски – 6, штат —18 человек.

Средняя служба Ремонтных заказов в день – 30, количество постов для общего ремонта – 25, кузовных и окраски —16, штат – 42 человека.

Большая служба Ремонтных заказов в день – 110, количество постов для общего ремонта – 52, кузовных и окраски – 34, штат – 92 человека.

Если систематизировать данные о рекомендуемых различными компаниями мощностях и штатах производственного персонала техцентра, занимающегося легковыми автомобилями в одну смену, то они могут быть сведены в следующую таблицу.