БЛАГОДАРЯ и ВОПРЕКИ. Книга в целом - страница 11

Бизнес – это живой организм. Совсем не обязательно, что если он вдруг родился, то обязательно вырастет, станет большим и сильным. Сколько летит пуха от тополей, а много ли новых деревьев рождается из этого пуха? Разве все звери и птицы в дикой природе доживают до зрелого возраста? А продолжительность жизни у человечества разве всегда была одинакова? Ответы на эти вопросы однозначны. То же самое и с бизнесом. Родился – отлично, теперь ему «прививки» надо делать, чтобы защитить от всяких «паразитов». «Заболел» – не так повел дело, диагноз сначала поставить надо, а после «лечить». Так и я поступал со своим бизнесом, лелея его, как ребенка.

Полное самоуправление директоров отделений становилось преградой к развитию фирмы в целом. Я почувствовал это еще раньше, но к концу года проблема стала особенно заметной. Часть директоров уже начала работать «на себя», а другая часть жила сегодняшним днем, не имея каких-либо ясных целей на будущее. Нужно было производить реорганизацию фирмы, иначе она развалилась бы сама.

С января 1992 года в России были введены свободные цены. Через пару месяцев старые советские предприятия стали полуживыми и заказы от них, которые составляли более 50 процентов оборота фирмы, прекратились. Потребовалось принципиально изменить не только структуру компании, но и весь ход бизнеса. Инфляция в стране была жуткая, цены росли почти ежедневно. Чтобы как-то нейтрализовать инфляционные потери сотрудников, в компании был введен еженедельный порядок выплаты зарплаты. Каждую пятницу в кассе выдавались деньги. Кроме того, производилась ежемесячная коррекция зарплат в соответствии с потребительской корзиной, расчет которой также делался ежемесячно специально выделенным для этой цели человеком.

Естественно, это могло быть осуществлено только при жестком централизованном руководстве. Первая структура компании, принятая еще при ее создании, не позволяла проводить такую политику. Тогда я разработал и внедрил вторую структуру. Директора отделений были лишены своей самостоятельности. Вся их финансовая деятельность была полностью подотчетна центральному офису компании. Если раньше они были «удельными князьями» у себя, то сейчас имели свободу только в методах ведения хозяйственной деятельности.

На еженедельных советах директоров, которые проводились каждую среду вечером, кроме решения текущих задач я старался нацелить руководителей на разработку видения будущего и путей его достижения. Это было крайне тяжело осуществить. Кто-то просто не понимал, что от него требуется, и молча сидел. Кто-то поддакивал, делая вид, что все ясно, хотя также не очень представлял себе суть работы. Ну а кому-то это было просто не нужно, его и так все устраивало.

Развал экономики отразился и на бензине. Его не хватало, а на всех заправках были длиннющие очереди. Именно в это время волею случая я купил на хороших условиях в Сибири пять цистерн бензина. Две А-92 и три А-76. Через территорию фирмы проходил тупик железнодорожной ветки, поэтому проблем с доставкой цистерн не было.

Купить-то купил, а что с ними дальше делать, ведь на фирме для продажи бензина вообще ничего не было. Тогда я создал еще одно отделение и его руководителю поручил найти где угодно военные топливозаправщики. Сам же занялся поиском пустых цистерн, чтобы было куда слить бензин. Два топливозаправщика на базе «УРАЛов» по 5 тонн каждый нашлись в Белоруссии. Тут же за ними была отправлена команда с деньгами. Аэродромный топливозаправщик емкостью 22 тонны нашелся в Лениграде.