Брендинг на промышленных рынках - страница 13

Точно такая же задача – идентифицировать организацию – возникает во время коммуникации с внешними контрагентами. Для них носители корпоративного бренда – способ продемонстрировать необходимые свойства системы. По сути, визуальные коммуникации – это информация об ожидаемых свойствах и поведении компании, как системы, в форме метафоры.

Объединить компанию вокруг главной цели и увеличить управляемость системы

В какой-то момент поведение компании перестает соответствовать целям ее руководителя. Управление утрачивает чуткость – принятые стратегические решения буксуют или открыто саботируются сотрудниками, операционная деятельность полностью вытесняет стратегические проекты. Компания как бы застывает во времени, сопротивляется изменениям, становится жесткой и негибкой.

Ключевая причина подобного поведения – потеря изначального смысла существования организации. Большая часть сотрудников сфокусирована на улучшении собственных повседневных навыков, чтобы еще лучше делать то, что они делали раньше. А это означает, что ожидать изменений бессмысленно.

В этом случае руководителю стоит обратить свое внимание на цели, которые ставят перед собой ключевые сотрудники. Если их целеполагание не связано с видением и миссией организации, то необходимы изменения и корпоративный брендинг.

Ключевые шаги:

– Определить, как понимают цели организации ключевые сотрудники. Это не только старшие менеджеры, но и люди, которые дольше всех работают в организации. Эти люди являются главными ретрансляторами видения и миссии в компании.

– Определить, как существующие процессы управления – организационная структура, управление персоналом, управление проектами, система показателей эффективности и др. – связаны с поддержкой целей организации.

– Определить факторы, которые приводят к рассогласованию между целями компании и целями ключевых сотрудников.

– Сформировать набор проектов по трансформации негативных факторов – программа изменений (плюс механизмы оценки ее эффективности) и стратегия коммуникации с сотрудниками (каналы и инструменты).

– Сформировать план реализации программы и довести его до всех уровней компании.

– Сделать реализацию программы регулярной деятельностью.

Пример

Более 15 лет ИТ-компания разрабатывает и обслуживает программно-аппаратные комплексы для передачи неголосовых сообщений между организациями и их клиентами. Классическая «инфраструктурная» бизнес-модель – подключил абонента и предоставляешь услугу. Однако прибыльность этого бизнеса снижается, операторы связи сильно влияют на себестоимость, а клиенты (крупные компании) стремятся снизить зависимость от поставщика.

Чтобы повысить устойчивость бизнеса, акционеры решили создавать новые ИТ-продукты с большей ценностью и другой бизнес-моделью, ориентированные на массовые рынки. Для этого они сформировали продуктовые команды внутри компании, которые должны были самостоятельно развивать свои направления. А исполнительному директору поручили сделать из компании «продуктовую фабрику». Но развития не происходило. Продуктовые команды конкурировали за ресурсы друг с другом. Часть продуктов выполняла смежные функции, что порождало «каннибализацию» (сокращение объема продаж одного продукта, когда та же компания представляет новый продукт). Часто складывалась ситуация, когда менеджеры по продажам одного из продуктов с удивлением узнавали на встрече с клиентом, что он уже работает с другой командой.