Букварь продвинутого продавца, или К демократии через финансовую независимость - страница 34

Как видим, даже технический сотрудник в матричной структуре становиться начальником, благодаря чему даже самые рутинные функции приобретают элемент творчества в более широком понимании этого слова. Этим повышается его мотивация, обнаруживается карьерный рост, в том числе по вертикали.

Так формируются группы ответственности, уже будет сложно говорить «я не виноват», «я не знал», «это не моя работа» и так далее.

Ряд сотрудников согласно вертикальной прошивке остается еще и вертикальным руководителем по штатному расписанию. В такой системе важно учесть, что принцип единоначалия будет частично ликвидирован. Сотрудник будет иметь непосредственного начальника и руководителя по проекту. Руководитель по проекту, равно как и руководитель второго уровня получают полномочия в определенных начальником отдела рамках с соответствующими приоритетами.

Что интересно, сотрудники быстрее привыкают к такой структуре, чем начальники отделов. И по этому руководители могут быть основной помехой, даже если сами внедрили такую систему, только из-за того, что привыкли вникать в абсолютно все вопросы деятельности отдела.

Это надо учитывать, иначе у каждого сотрудника будет по 2 руководителя с определенными полномочиями и 3-й – с неограниченными, то есть сам начальник отдела. Так, к сожалению, эффективность структуры не достигается, а наоборот ухудшается и становиться менее эффективной в сравнении с периодом предшествующему внедрению.

Еще одним недостатком «размывания» подчиненности, а также недостатком «команды» становиться проблема субординации по отношению к руководителю отдела. Что последнему необходимо помнить, так как всегда должен быть кто-то, кто сможет сказать «я выслушал ваше мнение, а теперь сделаем так, как я сказал». Кстати, это касается и внедрения горизонтальной прошивки, а также почти всех прочих реформ. Люди сопротивляются новому, хотя позже могут быть рады нововведению.

Обратите внимание, как «вшиваются» проекты отдела, один, два, десять. Вовсе не обязательно вписывать обязанности по проектам в должностные обязанности, если они конечно не продолжаются несколько лет. В зависимости от сложности проекта его суть и план мероприятий могут быть сформулированы устно или письменно, определен срок проекта. Но важно чтобы руководитель отдела «вписал» проект в существующую матрицу и донес до сотрудников изменения в отношении затрат времени на остальные работы, показал и объяснил как «работает» и для чего нужна гибко изменяющаяся матрица, а также назначил руководителя проекта и наделил его достаточными полномочиями по координации задействованных сотрудников.

Кстати, внедрение можно начать и после периода экспериментального тестирования, при котором к обычной структуре добавляется какой-либо новый, горизонтально прошитый проект. А можно и вовсе провести реформу, добавляя, «вшивая» один проект за другим.

В такой структуре обеспечиваются полный обмен информацией и полная взаимозаменяемость. В критической ситуации начальник может заменить технического сотрудника на творческого и наоборот. Поэтому, создав конкурирующую среду в отделе и начальнику приходиться фактически конкурировать за свое место, а для этого придется идти на 1—2 шага впереди остальных и в делах, и в развитии. Ряд руководителей не любят набирать сотрудников умнее себя или хотя бы просто перспективных. От этого страдает дело и не развивается менеджмент. В матричной структуре посредственные люди или не приживаются или проявляют свои скрытые способности и быстро учатся. В чем собственно и состоит одно из ключевых достоинств структуры.