Целевое управление компанией на основе KPI. Как построить организацию, заточенную на результат - страница 25

Рис. 22.

Когда организация разрабатывает свой VISION, мгновенно включается психологический механизм вытягивания из прошлого, ибо, как гласит известная восточная мудрость, «не мы движемся к будущему, отталкиваясь от прошлого, а будущее вытаскивает нас из прошлого и притягивает к себе».

Это тот самый «эффект Пигмалиона» или, другими словами, феномен самоисполняющихся пророчеств. Если мы чего-то очень сильно хотим, наши желания начинают постепенно материализовываться. Это надо использовать. Именно в этом состоит замечательный эффект от работы над VISION организации.

А если этот образ не сохраняется лишь в голове собственника или первого руководителя, не укрывается от подчиненных под предлогом коммерческой тайны, а разрабатывается «всем миром» и тиражируется по всей организации, то эффект Пигмалиона дополняется эффектом синергии, когда все сотрудники начинают думать и действовать в направлении одной общей цели. Безусловно, даже, если у предприятия есть прекрасный VISION, в реальной жизни все не так гладко и идеально. Но все-таки, все-таки… Нельзя упускать такую возможность. Ведь осознанный образ желаемого будущего – мощнейший нематериальный актив предприятия.

Как разработать VISION? Очень просто. Для этого надо ответить всего на один главный вопрос: какой мы желаем видеть свою компанию через 8-10-15 лет? Горизонт такого видения можно выбирать исходя из размеров компании, масштабов бизнеса, динамики рынка, амбиций собственников и топ-менеджеров.

При разработке VISION не надо бояться будущего. Надо постараться заглянуть как можно дальше. Конечно, будущее туманно и изменчиво. Но ведь речь идет только об образе. Если мы поймем, что наше видение будущего никакой не VISION, а самый настоящий Illusion, то его можно легко изменить. Все в нашей власти. И будущее в том числе. И тем более его образ.

Итак, раскрепостим наше сознание, дадим волю творчеству и даже фантазии, и попытаемся ответить на этот главный вопрос. А если все же сознание не раскрепощается, и вопрос «не отвечается»? Тогда можно действовать по методике, согласно которой стратегическое видение разрабатывается по четырем измерениям: стратегические вызовы, масштаб бизнеса, конкурентный облик, стратегические изменения (рис. 23).

В раздел «Стратегические вызовы» мы включаем наиболее важные и амбициозные цели компании. Эти цели должны вдохновлять и захватывать дух, но они должны быть достижимы (рис. 24).

Рис. 23.

Например:

– Стать компанией с годовым оборотом 30 млрд. руб.

– Пройти IPO на Лондонской фондовой бирже.

– Войти в тройку лидеров рынка.

– Создать дистрибьюторскую сеть во всех крупных городах РФ.

– Стать глобальной компанией.

– Увеличить долю рынка на 20% и др.

Рис. 24.

В раздел «Масштаб бизнеса» мы включаем ответы на вопросы о будущем рыночном положении компании (рис. 25). Например:

– Кто наши целевые клиенты, покупатели, потребители?

– Какие проблемы клиентов мы решаем? Какие потребности удовлетворяем?

– Чем мы занимаемся? Какие продукты производим и продаем? Какие услуги оказываем?

– Какова география нашего бизнеса? В каких городах, регионах, странах мы работаем?

– Как мы взаимодействуем с нашими клиентами? Как их привлекаем и удерживаем?

– Кто наши конкуренты? Какую долю рынка мы занимаем? Каковы наши отличия и конкурентные преимущества?

– С кем и как мы взаимодействуем на рынке? Кто является нашими партнерами и поставщиками?