Если упростить пример, то вспомните пульт для телевизора с набором дополнительных функций, которые не нужны потребителю.
8. Неиспользованный человеческий потенциал
Финальный, по мнению Тойоты, вид потерь – неиспользованный или нереализованный человеческий потенциал. Как следует из названия, это исключение личных качеств, знаний, умений и навыков сотрудника из выполняемой им работы. Потери нереализованного человеческого потенциала чаще всего возникают, когда от сотрудника ждут исключительного выполнения рутинных операций, руководитель не прислушивается к подчиненным, а любая деятельность жестко регламентируется внутренними стандартами, правилами или должностными обязанностями.
И, как показывает практика, это одно из самых распространенных явлений. В самом начале книги я говорил, что одно из ограничений – это мышление руководителя, а топ-менеджеры – как правило, это яркие и авторитарные предприниматели, которые любят микроменеджмент и не доверяют обычному персоналу, не готовы слышать мнения, отличные от своего. Хотя иногда это умело маскируют. В итоге мы и получаем этот вид потерь. А если руководитель находится еще и в крупной компании с бюрократической структурой и культурой, то вообще беда.
Причины возникновения – неэффективная система мотивации, высокая конкуренция среди персонала, излишний контроль со стороны руководства, отсутствие мотивации или даже наказание за проявление инициативы.
Также часто встречается выполнение сотрудником непрофильных заданий, работа за себя, за коллегу и еще за Ивана.
Все эти потери актуальны для любой рабочей системы, как производства, так и в офисе.
Kaizen
Кайдзен – японская философия, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов небольшими шагами. Её суть в том, что исполнители на местах лучше всех знают, что можно улучшить в работе. Этот инструмент был и в СССР, но назывался системой рационализаторских предложений.
Чтобы это работало, необходимо:
– постоянно собирать обратную связь и внедрять изменения, а если они неприменимы, то надо объяснять инициатору, что именно не так;
– нужно обучать людей, чтобы они направляли не просто хотелки, а рациональные предложения, плюс это позволит не тратить время на долгие разговоры.
Это не только улучшает процессы, но и мотивирует сотрудников.
В моей практике самые лучшие инициативы (наименее затратные и наиболее эффективные) приходили именно от обычных сотрудников.
Примеры:
1. Во время производства может возникать брак или не весь заказ получается изготовить (не успели, не пришли компоненты). В итоге упаковщики долго объясняют детали начальнику производства, а он – отделу планирования и продаж.
Решение от упаковщиков – ставить номер у каждой детали в самом чертеже. Реализация в 1С – пару дней.
В итоге:
– планировщики просто отдают отчет и чертежи
– планировщик сразу знает, что надо перезаказать, и говорит, когда придет недостающая деталь;
– отдел продаж ясно понимает, когда будет готов заказ.
2. Обратная связь от операторов.
Изменив расположение расходников, удалось снизить время на переналадку между заказами на 50%: просто стало не нужно идти в другой конец цеха, по пути еще и задевая другие заказы.
Как вы думаете, сочетание такого подхода и цифровых инструментов даст больший эффект, чем покупка дорогих систем управления, но с хаосом в обычной работе?
Для цифровизации это вообще «волшебная пилюля». Как только люди примут, что они могут изменять рабочий процесс, и получат необходимые компетенции, они сами начнут упрощать свою работу, в том числе автоматизировать и пересобирать процессы. Главное – не «поощрять» их еще большей рутинной.
