CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей - страница 6

И, наконец, перед тем, как вы начнете читать, мы хотели бы дать несколько советов о том, как это, по-нашему мнению, надо делать.

Во-первых, ни одна работа руководителя не является строго последовательной (сначала сделайте это, затем сделайте это, потом сделаете другие вещи). А вот написание книги как раз требует последовательного изложения, но вы, пожалуйста, не воспринимайте его, как четкую серию шагов. Очень редко удается завершить какую-то последовательность шагов перед тем, как вы начнете работать над следующей. Как вы заметите, все, что мы обсуждаем, имеет циклическую структуру; стратегия влияет на компанию, компания влияет на поставки продукции, а поставки – на стратегию.

Во-вторых, мы представляем в этой книге целый ряд моделей и диаграмм. Многие из них пересекаются. Одна из главных причин этого разнообразия лежит в том, что ни одна диаграмма или модель не может объяснить конкретную ситуацию или помочь каждой компании. Мы ни в коем случае не стремимся к тому, чтобы читатели использовали каждую модель или диаграмму в вашей компании; просто выбирайте те, которые кажутся вам наиболее подходящими к вашему случаю и вашим потребностям.

В-третьих, пожалуйста, не возмущайтесь нашей терминологией и словарем. Как хорошо известно, стандартного словаря для технологии нет (за исключением того правила, что все должно иметь ТБС – трехбуквенное сокращение). Везде, где это возможно, мы стремимся привести различную терминологию и вместе с тем выделяем то название, которое нам нравится больше всего. При этом не воспринимайте эту терминологию слишком серьезно и не чувствуйте себя обязанным использовать ее!

В-четвертых, мы должны были выстроить в этой книге четкую линию, просто для того, чтобы ее можно было использовать в практическом плане, а не превращать в «Войну и мир». Мы заранее извиняемся за те разделы, где мы на ваш взгляд были слишком подробны или мелочны – по мере наших сил мы постарались избегать этого.

Наконец, чтобы вы могли оценить свой уровень, в приложении D мы приводим методику самооценки. Эти вопросы не претендуют на то, чтобы быть исчерпывающими, но являются средством связи между тем, что мы пишем в книге и нынешней ситуацией в вашей компании и должны помочь вам «рационализировать» прочитанное. Очень полезно будет ответить на вопросы сегодня, перед прочтением книги, а потом еще раз через шесть месяцев – после прочтения, чтобы увидеть, что изменилось.

Ну а теперь– читайте. Наше самое большое желание – помочь CIO стать лидерами компании, которыми они могут и должны быть. Мы уверены в этом на основании нашей многолетней работы с CIO, наших исследований; мы поможем вам пройти этот путь, если вы еще не сделали этого. Первое, что нам надо обсудить, и что определяет все остальное в книге – это лидерство.

Перед CIO сегодня лежат два пути. Один ведет к тому, чтобы стать одним из уважаемых лидеров компании, другой – к тому, чтобы стать техническим исполнителем, нечто вроде варианта «дешевле и понятнее». Почему же CIO оказались на перепутье именно сегодня? Что же изменилось, что заставило два этих пути так разойтись?

Ответ, как это часто бывает, зависит сразу от нескольких факторов. Очень важно, что организации все больше зависят от технологии. Еще одна причина – это глобализация, которая усложняет стратегию развития компаний и ее воплощение в жизнь. Информационные технологии помогают сделать бизнес глобальным. В то же время эффективное внедрение глобализации в большой степени зависит от качественных информационных и ИТ-услуг.