Coaching. Дао карьерного роста. Практическое пособие на основе реальных историй - страница 18




Действия:

Пусть один из вас рассказывает о том, как он любит проводить отпуск или свободное время. В какой-то момент второму нужно внезапно, громко и агрессивно перебить его и сказать прямо в лицо: «Да это всё чушь! Это бред сивой кобылы! Да что ты несёшь!?!» Потом поменяйтесь ролями.


Запомните, какие у вас были ощущения.

Каково вам было орать на человека?

Каково вам было, когда на вас орут?


Разъяснение:

Стандартная первая реакция  испуг, дезориентация, сокращение всех мышц, подготовка к защите и отражению нападения. Включаются древние инстинкты: замри, сражайся или беги!


Руководителю в этом случае важно помнить: главное в этой ситуации то, что человек перестаёт думать, включается животное реагирование. У сотрудника, на которого «нарычали», работоспособность снижается минимум на три часа, а в зависимости от уровня тревожности и типа характера этот период может растянуться до двух-трёх суток. Всё это время сотрудник размышляет, «уволят-не уволят» или «ещё раз он посмеет мне так сказать, и я ему отвечу так и так». При этом дело стоит и результаты оставляют желать лучшего. А знаете ли вы, сколько часов в день, по данным американских исследователей, могут эффективно работать сотрудники? Попробуйте предположить.

По данным исследования Маршалла Голдсмита, гуру менеджмента и коучинга, сотрудники корпоративного сектора продуктивно работают… не более трёх часов в день! А если вы на них сегодня накричали?

В коучинге используются разные техники и подходы, но основным остаётся искусство задавать вопросы. Причём правильные вопросы. И слушать ответы, а также то, что за ними скрывается. Здесь поможет знание психологии общения и управления.

Главным «оружием» наставника или консультанта является открытый вопрос. В ответ на него сотрудник зачастую говорит неожиданные вещи. А ещё есть вопрос-вызов, вопрос-провокация. К примеру, попробуйте ответить лично для себя на вопрос – кто вы?

Другим вариантом построения беседы является сократический диалог, в ходе которого сотрудника подводят к определённому выводу, изначально запланированному наставником. В нём могут использоваться вопросы, которые подразумевают только согласие, или риторические вопросы.


Примеры:

– Заниматься спортом полезно? – Да.

– Курить вредно? – Да.

– Опаздывать на работу плохо? – Да.

– Ругаться с коллегами вредно для производственных отношений? – Да.

Остаётся лишь согласиться с собеседником и похвалить его проницательность. В итоге сотрудник сам приходит к выводу и заключению, которые нужны его наставнику. А раз он приходит к ним сам, значит, он сам и молодец. И ему остаётся только выполнить то действие или изменить ситуацию, до которых он додумался.


Для закрепления достигнутого прогресса в коучинге используют следующий подход.


1. Просят сотрудника прописать цели, к которым он хочет прийти.


2. Затем описать реальность, как она есть в данный момент времени.


3. Затем просят определить максимально возможное количество путей, как прийти к обозначенной цели из данной реальности.


4. Следующим шагом является проработка конкретных шагов и действий к достижению или претворению в жизнь осознанного.


В итоге производится анализ ситуации и прописывается конкретный план. Мы только что разобрали модель GROW. Это аббревиатура от английских слов «Goal. Reality. Options. Will», что в переводе на русский язык означает «цель – реальность – варианты достижения – воля к свершению и достижению».