Делай меньше получай больше: Секреты операционной эффективности - страница 5

Даже в хорошо отлаженных рабочих процессах прячется множество лишних действий – тех, что незаметно крадут время и силы, но не приносят пользы. Разобраться с этими «энергетическими вампирами» – ключ к тому, чтобы не просто делать меньше, а перестать делать то, что не нужно вовсе. Чтобы диагностика работала, к ней нужно подойти с двух сторон: понять, что считать лишним, и научиться находить это в своих рабочих потоках.

Первое – определить критерий: любое действие, не приносящее чёткой и измеримой пользы конечному результату, скорее всего, лишнее. Например, в компании, обрабатывающей заказы, операторы тратят до 15% времени на повторный ввод информации, уже внесённой коллегами из отдела продаж. Этот этап – типичный кандидат на ликвидацию, ведь он не улучшает результат, а лишь создаёт иллюзию безопасности данных. Осознание таких «перекладок бумаги» – первый шаг: фиксировать каждое действие, задавая вопросы «Кому это нужно?», «Почему это делаю именно я?», «Можно ли это проверить или измерить?» – и при отрицательном ответе ставить под сомнение его оправданность.

Вторая практика – сбор объективных данных. Многие руководители опираются на впечатления и усталость, забывая про цифры. Возьмём производственную линию: сотрудник жалуется, что его отвлекают посторонние звонки. Чтобы не гадать, вводят простой учёт времени – регистрируют не только длительность операций, но и периоды простоя и отвлечения. Программы вроде RescueTime, Toggl или даже обычные таблицы помогают выявить реальные закономерности. Иногда оказывается, что больше всего времени съедают неформальные разговоры или повторение действий.

Отдельного внимания требует анализ переключений между задачами – они сильно снижают продуктивность сотрудников. Исследования показывают: каждый раз, когда человек прерывается и меняет процесс, теряется «контекст», из-за чего время на выполнение последующих задач увеличивается на 20–40%. Чтобы выявить лишние переключения, используют дневники задач или специальные программы, которые фиксируют, сколько раз за час сотрудник меняет задачу и почему. Если выясняется, что причина – неясные задачи или частые прерывания, стоит обдумать, как сгруппировать задачи по темам или ввести режим «не беспокоить», чтобы уменьшить паузы.

Далее – интервью с ключевыми участниками процессов. Собирать мнения нужно не для общих разговоров, а чтобы обнаружить мелкие рутинные шаги, которые сотрудники воспринимают как должное, но которые можно оптимизировать или вообще убрать. Так, один сотрудник финансового отдела признался, что тратит ежедневно до получаса на скачивание и форматирование отчётов из разных систем – при том, что программное обеспечение умеет делать это автоматом, но никто не настроил. Такие рассказы указывают не просто на проблемы, а на конкретные точки роста.

В итоге диагностика должна привести минимум к двум документам: подробной карте текущих процессов и списку шагов, которые нужно анализировать или устранить. Карту удобно рисовать в виде блок-схемы, где каждый этап наглядно показан. Для этого можно использовать сервисы типа Miro, Lucidchart или обычные бумагу с маркерами. Главное – увидеть все точки пересечений, петли возврата и места, где процесс замедляется или повторяется.

Преимущество такого подхода в том, что он переводит общий призыв «работать эффективнее» в конкретные задачи: убрать ручной ввод, объединить повторяющиеся этапы, добавить автоматические проверки или отказаться от устаревших процедур. Именно так и выявляют «лишние» действия.