Диджитал-модерация. Как эффективно управлять групповой работой дистанционно - страница 9

Подробнее о формате конечного результата мы расскажем в главе 6.

При дистанционной работе группа не чувствует модератора, а тот не чувствует групповой динамики, особенно если камеры и микрофоны участников выключены, а их реакции в чате запаздывают из-за технических проблем. Обратная связь группы опосредована техническими устройствами и программой, используемой для работы. Поэтому в диджитал-модерации повышенные требования к осмысленности и привлекательности каждой активности, иначе группа буквально «расползается». При этом время дистанционной работы воспринимается по-другому, каждая минута, а в идеале и каждая секунда должны быть хорошо продуманы и срежиссированы. Высокая плотность и качество происходящего определяются грамотным набором конкретных приёмов, активностей, методов.

Это технологический аспект диджитал-модерации, потому он потребует от руководителя освоения логики работы с задачами различных типов:

– Управленческими.

– Содержательными.

– Креативными.

Пример из нашей практики. Однажды мы работали над созданием библиотеки компетенций для нашего клиента. Так как компетенций было много, а времени на выполнение мало, то работа шла параллельно в трёх группах. Первоначально каждая группа использовала свою технологию, которая зависела от опыта участников и мастерства модератора. В итоге результаты работы каждой группы были разного качества, описанные компетенции нельзя было использовать без корректировки. Тогда мы приняли решение – разработать общую технологию, расписали пошаговый алгоритм, обучили ему коллег – и работа пошла ровнее. Качество описаний резко выросло, их можно было использовать уже без доработок, объединяя в готовый документ. Таким образом, грамотная модерация по чёткой технологии сокращает время, повышает качество работы и делает результат предсказуемым.

При очной работе большинство дефицитов взаимодействия (неумение работать в группе, неудачные задания и пр.) компенсируются удовольствием от реализации социально-психологических потребностей и ретушируются групповыми эффектами (влиянием большинства, групповым мышлением и т.д.). В дистанционной работе «роскоши человеческого общения» в разы меньше, а требования к организации взаимодействия значительно выше.

Предоставленные самим себе сотрудники в виртуальной группе обычно веселятся или начинают заниматься персональными задачами. Приходится сильно постараться, чтобы собрать участников, направить их внимание на задачу, привести к нужному результату. Сложность дистанционной работы усугубляется тем, что в ней слабо выражены компенсаторные способности очного трудового коллектива, когда группа буквально «строит» сотрудника. Руководителю нужно тщательно планировать и безупречно проводить дистанционную работу, потому что она не прощает небрежности.

При освоении организационного аспекта руководителю придётся вначале самому освоить правила и стандарты диджитал-модерации, а затем сформировать правильные привычки у своего коллектива.

Наша команда работает удалённо и ведёт онлайн-программы уже несколько лет. Мы регулярно учимся, изучаем передовые технологии. Первые обучающие программы мы проходили на площадках, где ведущий работал в режиме «говорящей головы», а участники могли только писать в чате, в лучшем случае «поднимать руку» и ждать, пока ведущий даст им слово.