Digital@Scale - страница 10
● Умеем ли мы быстро создавать партнерства в комплементарных бизнес-моделях?
● Каков потенциал использования аналитики больших данных и какие именно цифровые инвестиции приносят максимальную выгоду в нашей отрасли?
● В какой степени в организации присутствуют необходимые навыки и что делается для их развития и привлечения?
● Что предпринимаю лично я? В каких областях мне нужно искать партнеров или приобретать активы?
2 Цифровизация требует фундаментального обновления всей компании изнутри
Чтобы сделать компанию цифровой, необходимо ответить на три главных вопроса: зачем, что и как?
В свое время Генри Форд на целую сотню лет определил привычный для нас облик бизнеса: специализированное конвейерное сборочное производство с четким разделением труда, ориентированное на выпуск массовой продукции («Ford Model T может быть любого цвета, если этот цвет – черный»). Система Тейлора, которая ставит во главу угла специализацию и эффективность, позволила нам приобретать автомобили, стиральные машины и туристические путевки по доступной цене.
Но сегодня эта модель, актуальная для XX столетия, становится препятствием для успешной цифровой трансформации компаний. Эффективно работающие организации опасаются, что перемены принесут с собой беспорядок, поэтому предпочитают внедрять инновации постепенно, в жестких рамках небольших малозначимых проектов, чтобы не застопорить прекрасно отлаженный корпоративный механизм. Всем экономистам известна концепция S-образной кривой, согласно которой отдача от технологии определяется функциональной зависимостью от инвестиций в исследования и разработки. В связи с этим переход на новую, более совершенную технологию – прыжок к следующей S-образной кривой – поначалу всегда влечет за собой снижение эффективности.
К сожалению, те игроки, которые не решаются совершить этот прыжок, в конечном итоге все равно проигрывают. На нижнем участке новой S-образной кривой эффективность действительно растет очень медленно, но затем в определенный момент она взмывает ввысь и в конце концов «приземляется» на уровне, намного превосходящем уровень старой технологии. Впрочем, в нашем случае это мало что дает: те руководители, которые хотят успешно войти вместе со своими компаниями в новую цифровую эпоху, должны полностью переосмыслить все корпоративные структуры, процессы и продукты во всех аспектах – это и есть полномасштабное внедрение цифровых технологий.
Разработать очередное приложение довольно просто. Провести цифровую трансформацию – задача гораздо более сложная. Чтобы преобразования не разбились о рифы благих намерений и нерешенных проблем, цифровизацию нужно осуществлять в рамках четко определенной стратегии. Для начала следует на время отказаться от броских выражений типа «Индустрия 4.0» и подготовиться к фундаментальному обновлению. Путь вперед нам укажут три простых вопроса: Зачем? Что? Как?(рис. 2.1).
2.1. Зачем что-то менять, если все и так хорошо?
Когда бизнес идет хорошо, очень трудно внезапно взять и полностью перестроиться ради того, чтобы обеспечить себе продажи и прибыль в будущем. Первые признаки происходящих перемен нередко упускаются из виду или кажутся несущественными. Но даже сегодня в условиях цифровой революции недостаточно бдительные игроки продолжают совершать роковые ошибки, подобные той, которая в свое время предопределила судьбу компании Blockbuster.
Похожие книги
