«Наступать» оказалось адски тяжело. И когда проделегировал полномочия по конкретным сотрудникам под конкретную задачу, еще довольно долго приходилось самого себя одергивать, чтобы не лезть с указаниями. Зато в маленьком коллективе появилось некое воодушевление от кармического обмена полномочиями, опыт укрепил убеждение, что ответственность по порученной задаче может быть только персональной, ибо если ответственность становится коллективной, моментально начинается поиск крайнего. При этом надо учитывать, что все люди разные, и кроме «живчиков», способных двигать отдельные темы и проекты, должны быть просто исполнители – как без них.
Кроме отсутствия нервотрепки выявился второй «бонус»: компания становится устойчивой – «живчики» самостоятельно вытягивают её из кризиса, без поиска «крайнего» по неудаче. А если бизнес начинает копаться и выискивать крайнего – увы, такой бизнес умрет.
Ни в коем случае не орать: «Ты виноват во всем! Косорукий, блин!»
Ты спокойно говоришь: «Парень, это не провал, это опыт. Перегруппировались и зашли на проблему с другой стороны».
Что, на мой взгляд, важно: принцип делегирования полномочий не конечен по своей сути. Если сотрудник тянет, можно поручить ему более глубокую или сложную задачу. По сути, формируется некий «вызов», на который человек может адекватно ответить.
«Меня оценили, мне доверяют, я достоин большего!»
Подобные «вызовы» здорово повышают самооценку и отлично мотивируют человека на качественную работу.
Доверие, как ни странно, основано на контроле, в точном соответствии с пословицей «Доверяй, но проверяй». В противном случае пропадает весь смысл делегирования: «Если никто не проверяет, то какой смысл напрягаться?»
Я нестандартно подошёл к кадровым вопросам. Для того, чтобы обзавестись костяком инженеров, я уговорил перейти к себе коллектив одного полумёртвого военного НИИ. Именно они стали костяком для моего завода. А ещё я собрал целую библиотеку по менеджменту. И читал, читал, читал.
За следующие три месяца мы прибрали к рукам заказы всех отечественных разработчиков – примерно полусотня лабораторий. Переманив лаборатории, я одновременно убил двух зайцев: полностью загрузил производственные мощности и привлек внимание оборонных монстров. До размещения заказов дело еще не дошло, но переписка велась очень активно.
И однажды услышал долгожданное:
– Шеф, у нас все расписано на квартал вперед. И оплачено тоже.
Это значило – надо расширяться, браться за дело всерьез. Именно тогда я принял решение полностью сосредоточиться на производстве, как пафосно ни звучит, посвятить ему жизнь. В сжатые сроки реализовал все свободные активы, распечатал заначки – словом, напряг все финансовые бицепсы для технического перевооружения.
Мне хотелось создать такой проект, который мог бы существовать автономно, как атомная подводная лодка. Самый простой способ проверить устойчивость любого проекта – представить, что вы вдруг умерли. Если бизнес крепко построен, он будет жить. Тряхнет, конечно, словно ледокол натолкнулся на льдину, но потом размозжит неприятность в ледовую крошку, поплывёт дальше…
Я уложился в полгода. От былого цеха остались разве что стены, зато с гордостью мог сказать: «У меня есть завод! Собственный завод!»
Впрочем, пока это был даже не завод, а так, небольшая фабричка. Надо было расти, двигаться. Но для этого требовалась настоящая исследовательская лаборатория с командой специалистов. И учиться, учиться и учиться – по всему миру, у всего мира.
