Двухсекундный ЛИН. Как взрастить сотрудников и построить лин-культуру - страница 13

Моё первое путешествие в Японию с Брэдом и Джоном из Gemba Research

Производственные мощности были образцом эффективности и простоты. Было впечатление, что один человек работает за десятерых в идеально чистом и прекрасно организованном помещении. Я никогда не видел ничего подобного. Я не знал, как мне донести всю эту информацию до своих сотрудников, но был уверен, что с помощью бережливого производства смогу решить многие проблемы FastCap.

Вернувшись, я внедрил ещё больше усовершенствований и инициировал так называемый Кайдзен (в переводе с японского «изменения к лучшему»). Кайдзен – это когда группа сотрудников концентрируется на процессе, анализируя каждый шаг, делая выводы, – и в итоге устраняет ненужные действия и траты. Это командная работа по улучшению процесса. В течение следующих нескольких лет в компании FastCap произошло множество изменений. Мы сократили большое количество потерь, упростили процесс и существенно расширили бизнес. Однако должен признать, что бережливое производство стало восприниматься многими сотрудниками как что-то лишнее. И я был единственным, кто по-настоящему продвигал бережливые методы. Пока я был на месте, чтобы выдвигать идеи либо руководить коллективными обсуждениями или мероприятиями Кайдзен, был заметен результат. Но как только я уходил или уезжал в командировку, всё замирало, и я возвращался к тому, от чего ушёл. Это было как толкать поезд. Общая черта всех убеждённых последователей бережливого производства Лин – отчаяние, которое их охватывает, когда у них не получается по-настоящему внедрить психологию бережливости на своём предприятии. Я думаю, именно в такой момент многие люди сдаются, отказываясь от бережливого образа жизни. Я бесконечно счастлив, что не сдался, потому что во время второй поездки в Японию в моём сознании произошёл перелом и полная картинка наконец сложилась. Я нащупал ключевое недостающее звено в моих действиях. Мне стало понятно, почему все мои попытки сделать бережливое мышление неотъемлемой частью моего коллектива «буксовали». Я должен быть выйти из модели «усовершенствование для галочки», и моё второе паломничество в Японию дало мне тот толчок, в котором я нуждался.

Самым главным впечатлением второй поездки в Японию стало посещение завода Lexus и двухчасовое выступление вице-президента компании. Предприятие Lexus было одной из самых элегантных и впечатляющих моделей производства, которые мне довелось видеть. В конце встречи я задал вице-президенту очень прямой вопрос: «Что является самым важным для Toyota?»

Я надеялся, что его ответом не будет дежурная фраза вроде «устранение потерь на основе постоянного совершенствования», которую обычно приводят все эти специалисты бережливого производства. Я отчаянно хотел услышать что-то другое, что вдохновило бы меня, хотя я и не представлял, что бы это могло быть. И я не был разочарован.

Ни секунды не колеблясь, вице-президент сказал: «Самым важным для компании Toyota являются люди. Всё внимание компании Toyota направлено на обучение и подготовку персонала, на создание культуры непрерывного улучшения. Мы не заботимся о следующей модели автомобиля, о некоем чуде инженерной мысли, и мы совсем не думаем о стратегии будущих продаж. Наша забота номер один – построить коллектив и создать культуру постоянного улучшения». Это был едва ли тот ответ, который я ожидал услышать, но он стал настоящим открытием в моей поездке.