Фрактальное управление точкой продаж. Управление бизнесом - страница 5

Определение эффективности

Ранее в тексте неоднократно употреблялся термин «эффективность», «эффективный». Однако не нужно иметь докторскую степень, чтобы понять, сколь объемен, многогранен и размыт этот термин без подтекста.

Прежде, чем перейти непосредственно к разбору составляющих формулы фрактального управления, определим, что мы понимаем под эффективность точки продаж.

Вторя Коносуке Мацусита, для которого:

«… получение прибыли – часть социальной ответственности организации. Отсутствие прибыли – преступление перед обществом. Прибыль – награда за производство продукции или предоставление услуги, которые принесли пользу потребителям и сделали их счастливей. Часть прибыли идет на государственные налоги и должна служить для развития всего общества. Значит, компания просто обязана получать достаточную прибыль».5

Мы также ставим прибыль точки продаж в основу понятия эффективности. Причем не прибыль как абстрактное понятие – я что-то зарабатываю, значит эффективен, это не так!

Прибыль как основа понятия эффективности точки продаж имеет четкие критерии:

1. Прибыль покрывает операционные расходы точки продаж

2. Прибыль позволяет инвестировать в дальнейшее развитие точки продаж

3. Прибыль покрывает оговоренную потребность собственника (-ов)

4. Прибыль позволяет дополнительно материально мотивировать сотрудников точки продаж

Только при обеспечении каждого из четырех критериев прибыльности можно сказать, что точка продаж (читай команда под управлением руководителя) эффективна.

С другой стороны, «прибыль» – достаточно узкое понятие и при правильной бизнес стратегии всей сети, вполне может не являться заслугой управленческих действий на местах, поэтому для определения эффективности мы вводим критерий относительности. Т.е. (уже) прибыльная точка продаж (будет) эффективна относительно чего-то.

Возможна масса вариаций, и все же, мое личное мнение относительно критериев эффективности конкретной точки продаж-это «средняя температура по всей сети». У нас есть сеть точек продаж, каждая из которых показывает конкретный размер прибыли. Сумма всей прибыли, деленная на кол-во точек продаж, показывает средний уровень. Только те точки продаж, которые находятся выше этой планки – эффективны, остальные – «живут» за счет внешних ресурсов, грамотного управления на уровнях вышестоящей иерархии и/или благодаря удачному стечению обстоятельств.

Но и на этом этапе не все так просто. Мы работаем не в идеальной стандартизированной модели, а во вполне реальных точках продаж, каждая из которых не похожа на другую при внимательном рассмотрении. Поэтому мы вынуждены продолжить конкретизацию, ведь даже внутренние ресурсы разнятся, не говоря уже о внешних преимуществах

Приведем условный пример:

Для операционного офиса банка прибыль – это количество операций, которые в нем проводятся, соответственно, чем больше сотрудников будет работать с клиентами, тем больше операций они проведут, значит, большую прибыль они получат.

Для товарной розничной точки прибыль напрямую завязана на товарном запасе – чем больше товара на прилавках и складе, тем больший объем продаж в потенции мы получим, а значит, получим большую прибыль.

Для центра оказания услуг прибыль приносит количество этих самых услуг, а количество = числу сотрудников эти услуги выполняющих. Соответственно, чем больше сотрудников выполняющих услуг, тем большую прибыль может получить точка продаж.