– «точно в срок» (Just-in-time, JIT) и KANBAN;
– глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM);
– непрерывное улучшение (Kaizen);
–реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR).
Концепция ФСА позволяет представить управленческую информацию в виде финансовых показателей. Используя в качестве единиц измерения финансовых показателей просто US$ или RUB, ФСА-метод отображает финансовое состояние компании лучше, чем традиционный бухгалтерский учет. Это происходит таким образом, потому что ФСА-метод физически отражает функции людей, машин и оборудования. ФСА-метод отображает уровень потребления ресурсов функциями, а также причины, по которым эти ресурсы используются.
При помощи метода ФСА возможно так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто устойчивое сокращение стоимости, трудоемкости, времени, для чего необходимо:
– сократить время на выполнение функций;
– устранить ненужные функции;
– сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени;
– выбрать функции с низкой стоимостью, трудоемкостью и временем;
– перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствований.
Развитием ФСА-метода стал метод функционально-стоимостного управления (ФСУ, Activity-Based Management) [6].
ФСУ – это метод, включающий управление издержками на основе применения более точного отнесения издержек на процессы и продукцию.
Основные этапы ФСА: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий. Метод способствует: 1) качественной реализации таких управленческих функций, как повышение эффективности дорогостоящих операций; 2) выявлению и сокращению объемов операций, не повышающих ценность продукции. Данный метод имеет недостатки здесь следующие:
– процесс описания функций может оказаться излишне детализированным, а модель учета иногда слишком сложна и ее трудно адаптировать к реальным условиям;
– этап сбора данных об источниках затрат по функциям (activity drivers) часто недооценивается;
– для качественной реализации метода требуются специальные программные средства;
– изменения, вносимые в модель, не соответствуют скорости организационных изменений;
– реализация рассматривается как «прихоть» финансового менеджмента и недостаточно поддерживается оперативным руководством.
При этом основными проблемами внедрения ФСА могут стать:
– трудности психологического характера, связанные с высоким уровнем тревожности и низким уровнем мотивации менеджеров по отношению к внедрению прогрессивных методов управления затратами;
– трудности информационного характера, связанные со слабой степенью развития методологического аппарата проведения ФСА, недостатком программного обеспечения и средств автоматизации процесса управления затратами.
Таким образом, функционально-стоимостной анализ и процессный подход позволяют выбрать вариант построения системы управления, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления; функции, которые по определенным причинам не выполняются; определить степень централизации и децентрализации функций управления [5].
Однако во многих случаях ФСА ассоциируется не с системами управления персоналом, а с усовершенствованием каких-либо технических изделий, которые уже есть на рынке в необходимом количестве и на которые существует определенный спрос, но которые по некоторым причинам нуждаются в доработке или полной модернизации.
