Гибкое управление. Как перевести всю компанию на скрам - страница 5

Команда ETC определяет цель для каждой итерации, или спринта, а потом все члены команды совместно работают над достижением этой цели. Общекомандная цель важнее индивидуальных целей членов команды. Если личные цели топ-менеджеров ставятся выше достижений команды, то преобразование компании может провалиться. Команда ETC способна добиться успеха, только если все ее члены совместно работают над достижением целей проекта. Перемены невозможны без сплоченной работы скрам-команд на всех уровнях, начиная с самого верхнего. Чтобы добиться перемен, члены команды должны доверять друг другу и в то же время быть готовыми пойти на открытый конфликт ради отстаивания наилучшего решения. Прекрасным пособием по такому типу командной работы служит книга «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони[5]. Эту простую в чтении книгу я рекомендую членам любой скрам-команды, но в первую очередь команды ETC.

Внедрение скрама происходит в соответствии с приоритизированным списком необходимых работ, который называют бэклогом переходного продукта[6] (Transition Product Backlog, TPB). TPB – это разновидность бэклога продукта, только в данном случае под продуктом понимается преобразование компании. Команда ETC определяет пункты TPB и пополняет их по мере того, как у скрам-команд разработки возникают трудности. Самый приоритетный пункт TPB – это запуск проектов разработки продуктов с применением скрама. Запустите их немедленно, не откладывая на потом. Остальная часть TPB касается работы, необходимой для внедрения скрама. Одни виды работ связаны с распространением скрама на все проекты и программы. Другие касаются организационных и технических новшеств, а также изменений в управлении продуктами. Третьи требуются для устранения препятствий, разрешения конфликтов и внесения изменений.

Команда ETC создает команды внедрения скрама: они выполняют задачи, связанные с преобразованием компании, самым приоритетным пунктом TPB. Команда внедрения может формироваться из руководителей или других сотрудников. Ее члены не обязательно посвящают работе в команде внедрения полный рабочий день, однако их доступность и компетентность определяют темпы внедрения скрама и скорость преобразования компании. Каждая команда назначает своего скрам-мастера. Роль владельца продукта для каждой команды на время каждого спринта берет на себя один из членов команды ETC.

Рис. 2.1. Организация переходного проекта компании

Спринт ETC длится две недели. В начале спринта команда внедрения выбирает для себя элементы TPB, обладающие высокой ценностью. Цель спринта в том, чтобы устранить препятствия[7] и внести в работу компании изменения, оптимизирующие производительность и эффективность. Эти спринты короче тех, что характерны для команд разработки и обычно занимают месяц[8]. Краткосрочность спринта помогает команде ETC тщательнее следить за изменениями и их воздействием на работу компании. Команды внедрения скрама проводят ежедневный скрам (короткое собрание, формат и цели которого определены в «Руководстве по скраму»). Команда ETC тоже проводит ежедневный скрам, в ходе которого дает указания и помогает командам внедрения. Скрам-мастера команд разработки могут посещать ежедневные скрамы ETC, чтобы попросить помощи в устранении серьезных препятствий в работе.

Команды внедрения скрама могут быть постоянными или формируемыми ETC перед совещанием по планированию спринта. На совещании команды внедрения встречаются с командой ETC и обсуждают TPB внедрения, после чего начинается спринт. Высокоприоритетные пункты TPB иногда приходится разбивать на части, которые можно выполнить за один спринт. Все спринты по внедрению начинаются и заканчиваются в один и тот же день, чтобы работа была синхронизирована.