Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса - страница 7

Вступление в новую игру: в 1979–1984 гг. Премджи, используя компетенции компании в областях дистрибуции и обслуживания, совершает умный большой шаг – переходит к торговле компьютерами

Через 10 лет после того, как Премджи-младший возглавил Wipro, компания превратилась в мини-конгломерат с годовой выручкой в 30 млн долларов. Премджи был готов идти дальше.

В 1977 г. индийское правительство приняло ряд постановлений, вынуждавших иностранные компании вести свои операции через филиалы, принадлежавшие Индии. Два года спустя IBM покинула Индию, поскольку социалистическое правительство страны требовало от компании делиться интеллектуальной собственностью. Образовавшийся вакуум Премджи расценил как новую возможность и основал Wipro Infotech – компанию по производству компьютеров и торговле ими. Лицензионные технологии были приобретены у американской Sentinel Computer Corporation. Возглавить новый бизнес Премджи пригласил Сридхара Митту, который руководил правительственной программой по искусственным спутникам.

С помощью технологий Sentinel компания начала собирать первые индийские миникомпьютеры. Ключевым условием успеха нового предприятия Премджи считал послепродажный сервис: именно обслуживание высокого класса являлось «фирменной маркой» масляного бизнеса. Конкуренты Премджи предпочитали нанимать инженеров и обучать их торговле. А он приглашал способных менеджеров, знающих методики обслуживания, и учил их компьютерному делу. Очень скоро Wipro стала ведущей компьютерной компанией страны. Многие национальные фирмы оказывали предпочтение именно ее продукции, высоко ценя качество изделий и уровень обслуживания покупателей.

Неудача в новой игре: в 1984–1985 годах Премджи совершает опрометчивый маневр – берется за разработку программного обеспечения, не имея необходимого опыта

Премджи был убежден, что грядущий рост компании будет связан не только с производством компьютеров, но и с разработкой программного обеспечения (ПО). Однако в начале 1980-х годов программы нельзя было купить в магазине: их разрабатывали под конкретного заказчика. В 1984 г. Wipro начала выпуск фирменных программ для своих компьютеров, но еще не располагала нужной для этого квалификацией, и попытка окончилась провалом. Несмотря на это, Премджи проявил упорство, купил пакет базовых программ IBM и стал выпускать ПО для клиентов IBM в Индии.

Компания продолжала диверсификацию в других областях. Росли объемы производства растительных масел и гидравлических жидкостей; к ним добавились другие сегменты: детские товары, медицинские электронные приборы, осветительная аппаратура, финансовые услуги. В каждом случае диверсификации компания делала ставку на свои сильные стороны: безупречную репутацию, отлаженные бизнес-процессы и превосходное обслуживание.

Вступление в новую игру: в 1995–2000 годах Премджи совершает серьезный умный маневр – приступает к производству программного обеспечения, используя наработанный опыт в сфере обслуживания, приобретенные программные компетенции и международную сеть контактов

В середине 1990-х годов продажи компьютеров внезапно упали на 25 %. Нефирменные компьютеры, часто стоившие почти на 30 % дешевле изделий Wipro, начали наступление на рынок и стали отнимать у компании доходы. Кроме того, объявленная правительством либерализация торговли означала, что конкурентами Wipro стали такие игроки, как Compaq, Hewlett-Packard и IBM – мировые гиганты с практически неограниченными исследовательскими бюджетами и огромными объемами продаж.