HR-аналитика. Практическое руководство по работе с персоналом на основе больших данных - страница 9

● необходимость начинать с определения бизнес-целей, которые следует оценить, а не с технологии (она лишь средство);

● анализ текущего состояния организации с точки зрения данных, технологий, рабочей силы и т. д.;

● определение концепции ожидаемого состояния компании в плане культуры, технологий, структуры, кадрового и управленческого потенциала, а также данных, которые понадобятся для оценки успешности проведенных преобразований;

● анализ расхождений с точки зрения возможности спроектировать, создать, внедрить и стабилизировать желаемые изменения на рабочем месте посредством сбора данных, из которых можно получить необходимую информацию;

● акцент на настоящем и будущем при разработке необходимых решений, основанных на данных и аналитике;

● понимание того, какие аналитические приемы и источники данных смогут обеспечить четкую и наглядную оценку улучшений процесса;

● внедрение решения на основе данных и аналитики в повседневную работу.

Важно осознавать, что цифровое будущее работы – это постоянные перемены; речь не об очередном разовом проекте трансформации, который создаст «новую норму». Из этого следует, что наиболее продуктивными окажутся те сотрудники, которые:

● принимают постоянные перемены как часть своей работы;

● применяют более гибкий и динамичный подход к работе;

● постоянно учатся новому, поскольку их работа и требования к результатам продолжают меняться;

● готовы брать на себя больше ответственности при выполнении работы, так как технологии обеспечивают гибкость и скорость процессов и снижают количество указаний сверху и проверок.

Три фактора развития HR

Этот комплекс тенденций формирует четкую концепцию создания кадровой службы будущего – на схеме 1.6 показаны три основных направления ее развития. Майк Хаффенден, владелец и партнер фирмы Strategic Dimensions и генеральный директор Corporate Research Forum, считает: «Задача HR – поддерживать бизнес, поэтому нельзя говорить о будущем кадровой службы отдельно от будущего всей компании».

Схема 1.6. Приоритеты развития HR – три основных фактора

Эти три элемента взаимосвязаны и опираются друг на друга, обеспечивая лучшие результаты для каждого аспекта.

ДАННЫЕ

Этот фактор играет ключевую роль в понимании:

● эффективности различных подходов к работе с персоналом с точки зрения создания ценности для организации на деловом и/или стратегическом уровне;

● возможности для развития и совершенствования как методов работы с персоналом, так и опыта сотрудников, что имеет решающее значение для рабочей силы будущего;

● способности демонстрировать согласованность кадровой политики с бизнес-стратегиями и коммерческими требованиями к HR-подразделению.

ПРОЕКТ ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО

Это одна из важнейших областей, на которой кадровой службе следует сосредоточить свое внимание в плане:

● разработки концепции организации будущего;

● создания новых и реформирования существующих рабочих функций в соответствии с требованиями автоматизации;

● выявления новых поведенческих и профессиональных качеств, а также требований, которые в новом мире труда будут предъявляться к работникам, их руководителям и директорам компаний.

ЦИФРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Речь идет не просто о поддержке трансформации внутри организации, которая приводит в движение новые инициативы, связанные с преобразованиями, но и о внедрении цифровых технологий в работу самой кадровой службы – это приобретает все большее распространение в сфере управления персоналом во всем мире.