HR-инжиниринг - страница 5

Работа по построению системы управления в рамках отдельной компании требует специальной методологической поддержки, которая должна осуществляться одновременно по двум линиям – унификации и спецификации системы.

Унификация обусловлена необходимостью внедрения (распространения) корпоративных стандартов работы с персоналом на всем корпоративном пространстве, требованиями формирования единого корпоративного стиля взаимодействия сотрудников во внутренней и внешней среде, построения прогрессивной организационной культуры, а также требованиями экономичности и тиражирования (воспроизводства) организационных систем.

Спецификация обусловлена необходимостью учета социально-экономических и прочих особенностей подразделений/линейных предприятий, учета многообразной профессиональной специализации (специфики разделения труда в отрасли), необходимостью поддержки расширяющихся организационных инноваций.

Задача методологов (внешних или внутренних) – обеспечить непротиворечивость и комплементарность (взаимодополняемость) этих двух линий.

Рис. 1.3.1. Основные слагаемые проблем управления персоналом

Проблема – это отклонение от требуемого состояния. Найти факт отклонения – значит уже начать решать проблему. Выделим аспекты рассмотрения слагаемых проблем (рис. 1.3.1) и опишем содержание каждого из них.

Уровень управления. Управление персоналом не включено в число стратегических приоритетов компании. И проблема здесь заключается не в том, считается директор по персоналу топ-менеджером или нет, сколько в том, какое место тема персонала занимает в стратегических разработках. Как правило, внимание теме персонала даже в стратегических комитетах компании уделяется по остаточному принципу, уступая место вопросам финансов, маркетинга, производства. Стратегическое управление в функциональной области «Персонал» как инструмент управления взаимодействием с внешней и внутренней средой в большинстве российских компаний подменяется традиционным планированием производственной деятельности.

Организационно-функциональное устройство. Не поставлен регулярный менеджмент в сфере управления персоналом: кадровые регламенты и документы слабо сбалансированы по стратегическим, административным и операционным контурам деятельности, между собой и почти не сбалансированы с регламентами других функциональных областей (т. е. существует лишь набор документов вместо системы документов), взаимодействие кадровых, высших и линейно-функциональных менеджеров в части управления персоналом не имеет четкого разграничения ответственности.

Процессное устройство. Кадровые процессы реализуются как стандартный набор действий: не увязаны с логикой жизненного цикла персонала, слабо формализованы, не связаны в содержательном и процедурном отношениях как друг с другом, так и с другими бизнес-процессами, с культурой и со стратегией компании. Достаточно сравнить декларируемую кадровую политику с реальной практикой реализации кадровых процессов, чтобы увидеть разрыв.

Компетенции. Проблемное состояние компетенций опишем с двух точек зрения:

1) с точки зрения корпоративных моделей компетенций – компетенции еще не стали стержнем существования управления человеческими ресурсами. Описание компетенций с точки зрения глубины детализации и охвата должностей не отвечает реальному практическому запросу;