Каждому врачу хотелось бы, чтоб за “его” больными ухаживала самая опытная, квалифицированная, добросовестная и просто человечная медсестра. Но где их взять столько, сколько надо и хотелось бы? Это же не врожденные качества, их надо воспитывать. Если требуешь что-то – значит, знаешь, чего требовать и как того достичь. Многое зависит и от исходного “материала”, человеческих качеств – своего рода гибрида врожденных способностей, итогов воспитания и обучения.
Константин Александрович критически оценивал свои “таланты” воспитателя. Правда, не все зависело от него, но и он мог сделать гораздо больше, чем делал: вначале – из-за неполного понимания проблемы, потом – из-за упущенного времени и ограниченных своих возможностей, а может, и способностей.
Те же проблемы стояли и перед врачами. Учиться самому и учить других очень сложно. Может, осторожнее и бережней относиться к тем, кто уже соответствует этим требованиям, создавать им оптимальные условия для работы? Чтобы они не стремились уйти, а наоборот, пополняли ряды профессионалов.
Он с горечью наблюдал за тем, как некоторые медсестры уходили на другую работу, пусть более легкую или оплачиваемую, но где не требовалось все то, чему они научились и могли передать другим. Лишь бы процесс этот не затронул врачей, хотя знал он, что “крамольные” мысли возникают у многих. Когда люди начинают бежать из какой-то отрасли или системы труда – значит, система гниет и близка к краху, не понимает того или больной, или равнодушный ко всему человек. Как не вспомнить поговорку: “рыба тухнет с головы"! Может, нам, медикам, и удастся как-то приостановить процесс и создать предпосылки для возрождения и расцвета нашей “отрасли”?
Константин Александрович так хотел в это верить, он не был пессимистом. Главное не мешали бы, а помогали…
Получался “двойной” обход. Первый – для себя и больных, второй для медсестры, когда четко и быстро давал указания по каждому больному. Система прошла испытания и ему нравилась. Особенно – когда знакомился с только что поступившими больными и лечением, которое они получали. Он сразу мог уточнить у дежурных хирургов те или иные моменты ведения больного.
Ведь обычно палатный врач узнает о поступившем пациенте на пяти минутке, и создается ложное впечатление достаточности информации и объема лечения. Как правило, того и другого оказывается недостаточно, но уточнить уже не у кого – дежурные хирурги ушли. Порой о чем-то они специально не докладывали, боясь дополнительных вопросов и обсуждения их тактики ведения больных. Тут его система и срабатывала. Напряженные первые минуты работы с лихвой окупались. Можно было расслабиться перед операцией и не бежать сломя голову в операционную, так и не успев завершить обход.
Войдя в ординаторскую, он поприветствовал всех: женщин кивком, мужчин – за руку. Для него это не было только ритуалом, он мог многое сказать о человеке по тому, как тот “участвует” в рукопожатии: крепкое оно или так, для приличия, вялая ладонь или сильная. Когда в уверенно протянутую руку совали пальчики, он терялся. Не мог понять: или человек не знает, что такое рукопожатие, или намерен показать пренебрежение к нему, а может – к самой процедуре? А то и боится нарушить свою карму? Во всяком случае, он в рукопожатие вкладывал силу, уважение к тому человеку, с кем здоровался.
В это время в ординаторской собиралось до девяти-десяти врачей, и было шумно: кто-то рассказывал анекдот, другой обсуждал домашние дела. Зашел заведующий отделением, поздоровался, шум постепенно затих. Вошли щебечущей толпой медсестры, но затихли, едва увидев смирно сидящих врачей. В тишине отчетливо раздался писк часов: ровно восемь.
