Исследование систем управления - страница 47

К основным тенденциям, получившим приоритетнейшее развитие в управленческой практике, Ансофф относит долгосрочное планирование. Но в основу управления должно быть заложено стратегическое планирование. Им начинают интересоваться фирмы, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Управление на основе ранжирования стратегических задач уже привлекло внимание Японии и США. Управление по слабым сигналам еще только складывается. Однако возможности стратегического планирования полностью реализуются лишь тогда, когда фирма будет в состоянии успешно в них функционировать. Основные условия для этого – новые стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зрения определения ее сильных и слабых сторон. Но вскоре стало очевидно, что увязка стратегии к накопленному потенциалу фирмы ограничивает ее возможности стратегических действий. Большей частью это было связано с тем, что фирмам не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт. Значительный интерес представляет подход Ансоффа к управлению путем ранжирования стратегических задач. Возложенный на фирмы процесс планирования своевременных решений – это процесс, затрагивающий все уровни организации, слишком сложен. Фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом с его внезапными прорывами и т.д., т.е. со всеми теми нюансами, которые сыплются слишком быстро и порою не вписываются в плановый цикл. Чтобы справиться с быстро меняющимися задачами, фирмы взяли на вооружение управление путем ранжирования стратегических задач. Другое важное замечание И.Ансоффа: реакция (действия) фирмы на возможные сильные и слабые сигналы. При этом сильные сигналы характеризуют (определяют) проблемы, выявляемые в ходе наблюдения за внешней обстановкой. Для их обнаружения и не нужен системный анализ. Они настолько очевидны и конкретны, что фирма в состоянии дать оценку их значимости и принять соответствующие меры для решения. О наличии других проблем можно узнать лишь по слабым сигналам – ранним и не точным признакам наступления важных событий. Но это не означает, что их следует игнорировать. Слабые сигналы со временем могут усилиться и превратиться в сильные. Когда уровень нестабильности находится в пределах значений баллов 3,5-4, фирма еще может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить решение к моменту, когда проблема назреет. Однако при значениях нестабильности 4 и 5 баллов, фирма, ожидая сильного сигнала, может опоздать с решением, либо не сможет направлять принятие решений в нужное русло. Поэтому при высоких уровнях нестабильности следует готовить решение еще тогда, когда из внешней среды, поступают слабые сигналы. Представляет интерес вывод И.Ансоффа: в условиях стратегических неожиданностей необходим пересмотр системы управления. Возможность и необходимость такого подхода обусловливается частой встречаемостью проблем и вероятностью их превращений в стратегические неожиданности, которые окажутся для фирм куда более сложными. Фирмы должны помнить об этом. При выборе системы управления определяющими для фирмы выступают два фактора: императивы внешней среды и уровень притязаний, установки управляющих. Если фирма рассчитывает обеспечивать оптимальную рентабельность при имеющемся у нее наборе видов деятельности и в рамках принятых ею стратегий конкуренции, то ей необходимо выбрать ту систему, которая соответствует тому уровню нестабильности, который она считает вероятным для данной совокупности видов деятельности в будущем.