4. Учет совокупной стоимости владения (TCO)
ИТ-служба требует внезапных и больших трат, а у руководства складывается ощущение, что компания переплачивает за отдельные решения.
Часто ИТ-затраты выше, чем предполагается изначально:
– Купленное оборудование требует много денег на сервис и расходные материалы.
– Поддержка и лицензии на программное обеспечение оплачиваются ежегодно, а не всего один раз.
– Внедрение ИТ-системы отнимает много внутренних ресурсов, которые можно было бы использовать для других задач.
АЛГОРИТМ
При старте проектов или планировании закупок рассчитывайте и закладывайте в бюджет достаточное количество средств. Или отказывайтесь вовсе, если ожидаемые затраты слишком велики.
Шаг 1. Рассчитайте совокупную стоимость владения (TCO)
При планировании бюджета на проект или закупку рассчитайте совокупную стоимость владения (TCO, Total Cost of Ownership). TCO – это сумма прямых и косвенных затрат, связанных с проектом или закупкой, за фиксированный период. TCO рассчитывается на период от одного года до пяти лет.
Запросите у подрядчика коммерческое предложение с расчетом TCO – так вы получите базовое значение. Добавьте к этому значению затраты, которые не учел подрядчик. Используйте шпаргалку по типам затрат:
– Закупка оборудования.
– Лицензионные платежи.
– Разработка и консалтинг от внешних подрядчиков.
– Интеграция ИТ-систем в ваш ИТ-ландшафт.
– Установка и настройка оборудования и ИТ-систем.
– Поддержка, сервис и ремонты.
– Затраты на миграцию данных.
– Обучение.
– Наем новых сотрудников.
– Аренда.
– Расходные материалы.
– Другие платежи внешним подрядчикам.
– Затраты на вывод из эксплуатации действующих ИТ-систем.
Для переменных затрат рассчитайте предполагаемую сумму. Например, при внедрении ИТ-системы заложим 100 часов дополнительной разработки или консалтинга от подрядчика. При стоимости 1 тыс. руб. в час получаем 100 тыс. руб.
Продвинутые компании при расчете TCO дополнительно учитывают непрямые затраты, такие как:
– время работы собственных сотрудников. Например, при стоимости работы в 1 тыс. руб. в час 20 часов работы сотрудника над проектом будут стоить 20 тыс. руб. Очевидно, что компания будет платить заработную плату вне зависимости от участия в проекте. Однако сотрудник мог бы заниматься другой работой, или его можно было бы вовсе уволить;
– изменение стоимости денег со временем. Например, заплатить 100 руб. через год выгоднее, чем сделать это немедленно. Компания может положить эти деньги в банк и получить дополнительную прибыль на процентах. Проконсультируйтесь с финансовой службой по деталям расчета.
Шаг 2. Заложите TCO в бюджет либо откажитесь от внедрения или закупки
Возможно, после расчета TCO решите отказаться от проекта или закупки. Если планируете продолжать, то заложите TCO в бюджет. Последний утверждается на заседаниях коллегиальных органов: для проектов – управляющий комитет, для закупок – тендерный комитет, или в компании может быть единый бюджетный комитет для утверждения любых затрат.
Шаг 3. Контролируйте исполнение бюджета
Контролируйте исполнение бюджета на проекты и закупки на соответствие рассчитанному TCO.
Общий контроль остается за финансовой службой. Она контролирует как корректность отнесения затрат к конкретному проекту или закупке, так и соответствие утвержденному бюджету. В зависимости от объема затрат и политики компании выберите подходящий механизм контроля с необходимой степенью пристальности:
