Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? - страница 9

Какая-то доля истины в этом есть. Мы уже установили, что когда работаешь на себя, то сам принимаешь решения. Твои возможности ограничены лишь тем, как быстро ты способен мыслить и действовать.

Однако в коллективной среде невозможно даже представить, чтобы люди координировали между собой то, что должно быть сделано, не потратив на это ни времени, ни сил. Чем больше команда, тем больше времени требуется на координацию. Сколь бы мы ни были талантливы, читать чужие мысли не умеем, и нам нужно установить общую для всех членов команды систему правил и принципов, на основе которой мы будем принимать решения и реагировать на проблемы. Для менеджеров важными процессами, которыми нужно овладеть, являются проведение эффективных совещаний, недопущение повторения уже совершенных ошибок, планирование завтрашнего дня и воспитание новой культуры.

Цель, люди, процесс. Зачем, кто и как. Хороший менеджер постоянно спрашивает себя, каким образом он может повлиять на эти рычаги для улучшения работы своей команды. По мере того как команда увеличивается, становится все менее и менее важно, насколько хорошо менеджер способен выполнять требуемую работу. Куда важнее, какой эффект приумножения он оказывает на свою команду. Как же это сделать на практике?

Представьте, что я могу продать двадцать стаканов лимонада в час, а Генри и Элиза – по пятнадцать, при этом мы работаем четыре часа в день. Поскольку я лучшая среди нас в деле продажи лимонада, может показаться, что мне лучше бы и стоять у прилавка. Я бы продавала восемьдесят стаканов в день, а Генри или Элиза – только по шестьдесят. Таким образом, мой вклад составил бы 40 % от нашего общего объема продаж!

Но как я могла бы иначе распорядиться своим временем? Предположим: я трачу его на то, чтобы научить Генри и Элизу лучше продавать лимонад. Если тренинг займет у меня тридцать часов, это эквивалентно шестистам стаканам лимонада, которые я могла бы продать за это время, – довольно большая величина, которой приходится жертвовать.

Если же этот тренинг поможет Генри и Элизе продавать шестнадцать стаканов в час вместо пятнадцати, это эквивалентно восьми лишним стаканам в день на двоих. Вроде немного, но это компенсирует те непроданные мною шестьсот стаканов уже через три месяца. Если они будут продолжать торговать в ларьке целый год, мои тридцать часов, потраченные на тренинг вместо того, чтобы я сама все это время продавала лимонад, приведут к увеличению объема продаж на две тысячи стаканов!

Тренинг – это не единственное, чем я могу заниматься. Что, если потрачу свое время на то, чтобы нанять моего соседа Тоби, который может убедить леопарда купить себе пятна? Предположим, что моя мечта «лимонадный ларек в каждом квартале» воодушевит его и он присоединится к нашей команде. Тогда Тоби будет продавать тридцать стаканов лимонада в час, заткнув всех нас за пояс. За год это приведет к тому, что наш ларек продаст дополнительно 21 000 стаканов лимонада с лишним!

Если я буду все свое время сама продавать лимонад, тогда мой вклад в увеличение бизнеса будет аддитивным, а не мультипликативным (т. е. сложение вместо умножения), и моя работа как менеджера будет признана неудовлетворительной, потому что я на самом деле действую всего лишь как рядовой исполнитель.

Когда я решила заняться обучением Генри и Элизы, мои усилия привели к некоторому увеличению продаж лимонада. Я на правильном пути, но здесь ничего такого, чем можно было бы похвастаться. Когда я же я наняла Тоби, это привело к гораздо большему эффекту.