Как думают великие компании: три правила - страница 28

. Так и организационная культура и мотивации отдельных участников, наряду с прочими «мягкими тканями» корпораций, не сохраняются, если только они не были изучены в режиме реального времени и с помощью правильных методик, что, конечно, случается чрезвычайно редко. Мы хотели бы побольше узнать и о взаимной личной борьбе отдельных руководителей в процессе преобразований организаций с целью поддержания выдающихся показателей на протяжении десятилетий, но сейчас это уже невозможно.

Однако, с нашей точки зрения, отсутствие этих данных не так уж катастрофично. При выводе трех наших правил мы пытаемся выявить такие критерии принятия решений, которые, если применить их к обстоятельствам, в которых действовали компании из нашей выборки, побудили бы их выбирать именно те решения, которые в итоге и были приняты – и привели к нужным результатам. Мы не знаем, применялись ли эти критерии на самом деле, но надеемся показать, что наши выдающиеся компании вели себя так, как если бы они применялись. Поэтому имейте в виду, что вам не обязательно «быть как они», а нужно просто проявлять творческий подход и искать возможности применения этих правил в конкретных ситуациях.

Мы надеемся, что это облегчит вам задачу. Действительно, что же делать, если вы обнаружили, например, что вам нужно быть похожим на «лидера пятого уровня» и при этом у вас еще и не хватает ресурсов для этой роли?{33} Вместо попыток копирования вам следует поискать возможности реализации собственного стиля руководства, каким бы он ни был, с соблюдением трех наших правил, то есть формируя базу для выдающихся показателей уже на стадии поиска решений.

После этого – значит по причине этого?

Вторая из двух ям-ловушек, в которую легко угодить при попытке раскрыть «истинные» причины достижения любого конкретного результата, заполнена вариациями на тему «после этого – значит по причине этого», хотя математики учат нас, что корреляция не означает наличия причинно-следственной связи{34}. Из того, что две компании вели себя по-разному, не следует, что интересующие нас различия в показателях были обусловлены именно этими различиями в поведении. Однако обычно упускается из виду наличие гораздо более объективной связи между различиями в поведении и различиями в рентабельности, которая к тому же допускает почти идеальную количественную оценку.

Используя такие показатели, как совокупный доход акционеров (СДА), сделать это очень трудно, если вообще возможно. Если использовать столь «зашумленную» и полидетерминированную переменную, как рыночная оценка акций, то нахождение значимых закономерностей в массе зачастую противоречивых киплинговских «Сказок просто так» становится совершенно неподъемной задачей[4].

В главе 1 мы уже упомянули методику разложения ФР на составляющие, которые мы так и назвали составляющими элементами преимущества, и отметили, что она позволяет точнее определить направления поиска при попытках объяснить различия в рентабельности различиями в поведении. Например, компания-«чудотворец» Medtronic, производитель медицинского оборудования, имела годовые показатели ФР на 2,1 п.п. выше, чем у Stryker, «стайера» из той же отрасли. Обе компании имели траектории укрепления НЦКП. По годовому показателю РП преимущество Medtronic составляло 5,2 п.п., а по годовому показателю ОСА она отставала на 3,1 п.п. То есть рентабельность продаж у Medtronic была