Как думают великие компании: три правила - страница 32

Аналогично, выборка в нашем исследовании включает в себя компании и отрасли, которые, наверное, вам хорошо знакомы: производитель бытовой техники Maytag, производитель кондитерских изделий Wrigley, розничный продавец одежды Abercrombie & Fitch и производитель фармацевтических препаратов Merck – компании если не общеизвестные, то, во всяком случае, легко узнаваемые. Эти компании обязаны своим величием, в частности знаковым, устоявшимся брендам, агрессивной глобализации, новаторской рекламе, которая сама стала культурным феноменом, и суперзвездным руководителям. Их истории вдохновляют нас, потому что дают нам ощущение того, что «это возможно».

Вместе с тем в нашу выборку входят и гораздо меньшие и менее известные компании, борющиеся с конкурентами в отраслях, привлекающих гораздо меньше внимания. Небольшая семейная автотранспортная компания Heartland показывает, каким образом фокусирование бизнеса может обеспечивать выдающуюся рентабельность. Thomas & Betts показывает, что инновации могут быть важным фактором успеха в низкотехнологичном сегменте – изготовлении электропроводки. Weis Markets показывает, насколько эффективными могут оказаться смелые стратегические шаги в продуктовом бизнесе в сельской Пенсильвании. Это, пожалуй, еще более вдохновляющие примеры, но совсем в ином плане, потому что для многих из нас их истории так или иначе перекликаются с нашим собственным опытом.

Мы посвятили эту главу описанию наших методов и в той мере, в какой сочли это уместным, сравнению наших методов с другими. Наши методы не являются совершенными, но совершенных методов не существует. Но мы полагаем, что нам удалось существенно улучшить методы выявления компаний с действительно выдающейся рентабельностью за счет выделения периодов с высокой и низкой рентабельностью и сопоставления различий в поведении с различиями в рентабельности, так чтобы это обеспечивало более высокую степень достоверности выводов.

В следующих главах мы подробнее опишем наши методы и представим доказательства обоснованности трех правил: «лучше» важнее, чем «дешевле», увеличение доходов важнее сокращения расходов и никаких других правил нет. К тому времени, когда вы дойдете до главы 6, вы уже сможете оценить справедливость наших требований.

Правило «лучше» важнее, чем «дешевле» – это суть того, что удалось выяснить в ходе нашего исследования относительно связей между конкурентной позицией и выдающимися показателями. Конечно, конкурентная позиция является предметом исследования и обсуждения на протяжении многих десятилетий. Но при всех кажущихся различиях между подходами и концепциями конкурентное пространство, как правило, определяется неценовой стоимостью, которую получает клиент, и относительной себестоимостью производства у конкурирующих поставщиков{39}.

С нашей точки зрения, конкурентная позиция определяет, каким образом компания создает стоимость для клиентов, и, следовательно, первым, более полезным из этих двух традиционных параметров является неценовая стоимость. Например, при покупке автомобиля клиенты, как правило, учитывают самые разные факторы, в частности функции безопасности, надежность, выбросы углеродистых соединений, внешний облик и отделку, разгон с места (приемистость), максимальную скорость, управление, комфорт, настраиваемые опции (например, цвет или обивку салона), опыт продаж, легкость и доступность обслуживания и др.