сэкономить: как правило, кто-то из “сильных мира сего” (лидеры отрасли) уже проделывал эту работу и даже публиковал результаты».
После этого вы можете решить, какие преимущества вам стоит развивать. Например, Майкл Портер сказал, что ключевых стратегий всего три:
• лидерство в издержках – обычно за счет огромных объемов производства и экономии на масштабе (например, «Макдональдс»);
• максимальное качество, уникальный продукт и т. д.: «любой каприз за ваши деньги» (дорогой ресторан);
• занятие узкой ниши, в которой конкуренция практически отсутствует (ресторан в отдаленном месте, где другого просто нет).
Если у вас несколько направлений бизнеса, то вышеописанный анализ есть смысл сделать по каждому отдельно. И если окажется, что по некоторым направлениям вы явно в проигрыше, возможно, вам есть смысл отказаться от них, чтобы направить ресурсы на то, что более выгодно и перспективно[56]. Это психологически тяжело: ведь вложено столько сил! Но «нести чемодан без ручки» – еще хуже.
С одним клиентом, владельцем стекольного производства, в середине 2008 года мы анализировали показатели разных направлений его бизнеса. За пару лет до этого он арендовал дополнительный цех, в котором организовал металлообработку, необходимую для комплексных проектов. Однако цех так и не вышел на прибыль. И только кризис заставил его принять правильное решение. Свернуть убыточный цех и сконцентрироваться на своей главной компетенции – обработке стекла, в которой ему удалось превзойти многих конкурентов.
Практическое задание 10
Определите основные задачи, которые вы решаете для своих клиентов. Выделите те, решение которых вам удается лучше всего. Это – КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ вашего бизнеса. Развивайте их в первую очередь.
Определите параметры для сравнения своей компании с конкурентами.
Сравните свой бизнес с основными конкурентами по выбранным параметрам. Выявите свои КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА. Потом вы сможете использовать эту информацию при продажах и в рекламе.
По каким параметрам вы заметно слабее своих конкурентов? Что вы сделаете, чтобы выйти на уровень, приемлемый для клиентов (быть лучшим во всем – невыгодно)?
Оцените отдельные направления своего бизнеса. Примите решение по каждому: оставить, как есть / развивать / трансформировать / закрыть.
1.5. Стейкхолдеры вашей компании
На деятельность вашей компании влияет множество людей и организаций. Вы также влияете на них. Их называют «стейкхолдеры»[57], или «ключевые заинтересованные стороны».
От того, как вы взаимодействуете с ними, зависит успешность, а порой и само существование вашей организации. Если вы забудете учесть интересы кого-либо влиятельного, то он может «выпить вам немало крови».
Некоторых стейкхолдеров мы уже рассмотрели (владелец, клиенты, конкуренты). Однако есть и другие: рассмотрим общий принцип работы с ними.
1. Для начала надо выявить стейкхолдеров своей компании. Для типичной коммерческой организации это:
• владелец;
• инвесторы, кредиторы;
• руководители разного уровня;
• сотрудники;
• клиенты;
• поставщики и подрядчики;
• конкуренты;
• государство;
• различные «органы», чиновники;
• местное население;
• общественные организации и т. д.
Пример 25. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Крышующие» силовики или просто бандиты, участковый, конкретные должностные лица (администрация рынка, начальник отдела лицензирования, руководитель департамента землеотвода) – это тоже стейкхолдеры. Все те люди, которым бизнесмен дает взятки прямо или косвенно через некие преференции, – это тоже стейкхолдеры»
