Тоже формализовывать, просто несколько иначе, чем процессы. Мы фиксируем общую канву выполнения проекта, каждый раз наполняя ее новым содержимым, уникальным в той или иной степени.
Получается, что управление проектами – это управление уникальностью, превращение хаоса в порядок.
Проекты есть в любой сфере деятельности.
• В некоторых отраслях они играют вспомогательную роль (например, установка новой линии на действующем производстве).
• А в некоторых – вся основная работа состоит из проектов (в системной интеграции, консалтинге, выставочном бизнесе и т. д.). Если ваш бизнес таков, эта глава будет вам особенно полезна.
Практическое задание 38
Определите, какую роль играют проекты в вашем бизнесе.
Если он по своей сути не проектный, то, возможно, при первом прочтении книги вам есть смысл бегло просмотреть эту главу и вернуться к ней позже.
Если в компании выполняется множество проектов, чтобы ими эффективно управлять, создают систему, которая так и называется «Корпоративная система управления проектами (КСУП)»[155]. Материалы данной главы могут лечь в основу КСУП вашей компании. В полном объеме такая система нужна скорее среднему и крупному бизнесу, чем малому.
Эту главу эффективнее изучать с точки зрения руководителя (менеджера)[156] проекта.
Пример 52. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel: «Соображения из практического опыта.
Дисциплина “управление проектами”, сформировавшаяся в суровую атомно-космическую эпоху, в настоящее время, сталкиваясь с огромным разнообразием индустрий, поколений и национальных обычаев, обычно крайне тяжело внедряется на практике.
Тем не менее, как говорил один мудрый человек, проработавший всю жизнь в энергетической отрасли СССР и России,процесс планирования крайне важен, хотя планы обычно не сбываются в полной мере (или вообще не сбываются). Соответственно элементы проектного подхода должны использоваться в любой компании. В какой мере и что использовать – вещь сугубо индивидуальная. На мой взгляд, стоит иметь (в произвольном виде):
• непротиворечивое и однозначное понимание,что такое проект именно для конкретной организации (и что такое для нее не проект);
• классификацию проектов (по ресурсам, количеству задействованных департаментов и внешних контрагентов, важности для достижения ключевых целей);
• реестр проектов. Ответственного за его ведение (и вообще за поддержку методологии ведения проектов – хотя это может быть другой человек);
• не очень большой, максимально практический наборшаблонов документов (типа заявка на проект, устав проекта, отчет о состоянии проекта и т. д.)и процессов(регламенты / форматы встреч, способы отчетности и пр.). При этом должны быть выработаны более-менее ясныекритерии, когда и в каком объеме эти документы и процессы применяются (например, когда проект масштабный и критически важный). Иначе все это может очень быстро превратиться в бессмысленную бюрократическую историю, которая рано или поздно сама собой затухнет.
• Точно стоит знать (и лучше отработать на практике) полезныеинструменты / подходы – типа SWOT-анализа, метода критического пути. Да и вообще основные понятия этой дисциплины “управление проектами” стоит знать. Чтобы потом можно было осознанно принимать решение – что вы будете использовать, а что нет. Я бы советовал прочитать PMBook (по-английски или в переводе), либо посетить хорошие курсы (обязательно хорошие, иначе будет пустая трата времени; поизучайте отзывы в Интернете).
