Как сделать дизайнеров счастливыми - страница 4

Прогресс – это движение вперед за счет прокачки профессиональных компетенций и улучшения позиции на рынке труда.

Может показаться, что потребность в прогрессе есть только у самых целеустремленных дизайнеров. Но это не так: развиваться и расти хотят все. Я расскажу об этом подробнее в той части книги, которая посвящена этой потребности.

Все три потребности существуют постоянно, но дают о себе знать на разных этапах отношений дизайнера и компании.

Если предположить, что интерес к вакансии есть у дизайнера изначально, то первой проявляет себя потребность в комфорте. Уже на этапах общения с HR-специалистом, интервью и тестового задания дизайнер понимает, комфортно ему в этих процессах или не очень.

Поэтому не стоит забывать о том, что наем – это двусторонний процесс, в котором не только работодатель выбирает сотрудника, но и наоборот. Постарайтесь, чтобы трудоустройство стало для дизайнера не тяжким квестом, а простой и понятной процедурой. Впрочем, как и онбординг – знакомство с командой, изучение процессов и погружение в задачи.

Второй обостряется потребность в интересе. На ранних стадиях вовлечения дизайнера в новый проект с интересом обычно полный порядок: дизайнеру все в новинку и ему не терпится во всем поскорее разобраться. Но по мере того, как дизайнер глубже погружается в продукт и конкретные задачи, эта потребность должна закрываться за счет эмоционального вовлечения в продукт, что случается далеко не всегда. Если любви с продуктом не случается, это может стать серьезной проблемой.

И, наконец, прогресс. О нем дизайнер начинает серьезно задумываться, когда закрыты предыдущие, базовые, потребности. Даже если работать комфортно и интересно, возникают вопросы «А что будет дальше?», «Развиваюсь я или стою на месте?», а вместе с ними и желание двигаться вперед.

Все три потребности – в комфорте, интересе и прогрессе – нужно закрывать. Чтобы это сделать, есть ряд управленческих практик, которые я назвал алгоритмами.

Для самых дотошных читателей оговорюсь: в строгом смысле слова, конечно, эти практики не являются алгоритмами, потому что не всегда предполагают четкой последовательности действий. Но «управленческие практики» звучат сухо и бюрократично, а прекрасное слово «паттерны» застолбил за собой Юрий Ветров[3]. Так что пусть будут алгоритмы.

Всего алгоритмов у меня получилось одиннадцать, по четыре на «комфорт» и «прогресс» и три для «интереса»:

Далее я подробно разберу эти алгоритмы, и каждому из них будет посвящена отдельная глава.

Не стоит, однако, ожидать пошаговой инструкции по их реализации. То, как «приземлить» эти алгоритмы на свою команду, вам придется решать самостоятельно. Все команды и проекты по-своему уникальны, и то, что может сработать для одних, совсем не подойдет другим. Поэтому я постараюсь избежать категоричности в своих рекомендациях и буду рассматривать только самые универсальные принципы применения алгоритмов.

Любая работа – это источник эмоционального напряжения, но степень этого напряжения может быть разной. Оно достигает максимума и превращается в настоящий стресс там, где много неопределенности. Когда сегодняшние задачи непонятны, завтрашние – неизвестны, а работа напоминает безумную игру без правил, ни о каком комфорте не может быть и речи.

Задача любого руководителя – рассеять неопределенность и снять психологическое давление со своей команды. Тогда сотрудники смогут «выдохнуть» и полностью сконцентрироваться на понятных и четких рабочих задачах.