А построение полка вставало в строй не более полутора сотен человек при списочном составе около четырехсот.
Командир полка свирепствовал, держать в руках разложенное сверху войско было непросто, да и образования, и такта, и умения управлять людьми не хватало. Грубости и хамства хватало. В разговоре с подчиненными он не говорил, а рычал, не отдавал распоряжения, а оскорблял, и уже не хотелось подчиненному выполнять его приказы. И это обращение с людьми, которые должны были по поставленным задачам ежедневно работать по двенадцать и более часов.
Пришла директива о скадрировании полка. Это когда 100% боевой техники и техники обеспечения есть, командование имеется, а солдаты – только в случае войны. Всю работу по содержанию техники в боевом состоянии выполняют сверхсрочнослужащие и офицеры. Потом разрешили отдельной директивой иметь на каждый танк одного члена экипажа, или командира танка, или механика – водителя. Стало намного легче. Каждую машину на новом месте надо было обслужить, вылизать и подготовить к длительному хранению Это была титаническая работа для одного человека. Отдельные операции приходилось выполнять объединяясь. Но сроки были поставлены. Надо было выполнять. Переезд производился на небольшое расстояние, но громоздкость перевозимого имущества и ограниченность в людских ресурсах (многие были уволены, а многие ждали приказа на увольнение и не хотели ничего делать) создавали сложности и для руководства и для исполнителей.
Командир полка, теперь я могу судить с позиций прослужившего много лет, просто не умел руководить, не умел обращаться с людьми. Да и сам очень боялся увольнения, а, значит, боялся принимать решения. По малейшему вопросу, даже касающегося компетенции ротного звена, надо было обращаться к нему лично. Примером может послужить моя личная необходимость в рабочее время отлучиться со службы чтобы забрать жену из родильного дома. Обращаюсь:
– Товарищ подполковник, лейтенант Огородников, разрешите обратиться по личному вопросу. У меня есть необходимость сегодня отсутствовать на службе, так как я должен забрать жену из родильного дома.
– Так она у тебя не умерла, а всего лишь родила. Нехер их баловать, сама доберется до дома.
– Товарищ подполковник, все – таки-есть необходимость ей помочь. Разрешите отсутствовать часа четыре.
– Ладно, вот тебе три часа, и по прибытии доложишь мне лично.
Я, конечно, в три часа не уложился, и прибыл в полк через четыре с половиной часа, но на мое счастье не пришлось оправдываться, так, как его в полку на тот момент не было. А дочь я смог рассмотреть только к вечеру.
Мне повезло, через полгода я был переведен в 64-й танковый полк, полного состава, были и приличные командиры, и умные люди, и подчиненные, с которыми надо было строить отношения.
В новом полку совершенно по-другому строились отношения между старшими начальниками и подчиненными, и в том, конечно, основная заслуга командира полка полковника В. Федерякина. Совершенно другой стиль, другой человек, Другой, казалось, Устав внутренней службы. Опытный руководитель, зрелая личность.
Командир батальона, подполковник Бордюжа бывший многолетний штабист, ставленник ВКП (б), от своих корней, кто то из его родных был партийным боссом, и этот военный был направлен в линейные войска, на войсковую должность, чтобы в послужном списке было записано что он служил в линейной части и имеет опыт командования людьми. А опыт у него на тот момент был меньше, чем у меня, молодого лейтенанта. Его команды по любому поводу, по меньшей мере, вызывали улыбку, а практических понятий о нуждах солдата не было вовсе.
