Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей - страница 7

1) нефинансовый характер показателей (их значение не выражается в долларах, евро, иенах, фунтах и т. д.);

2) они отслеживаются часто (например, ежедневно или даже каждый час);

3) требуют вмешательства генерального директора и топ-менеджеров;

4) требуют понимания и адекватных корректирующих действий всего персонала;

5) предполагают ответственность конкретного лица или команды;

6) оказывают значительное воздействие – например, влияют на наиболее существенные критические факторы успеха и более чем на одну составляющую сбалансированной системы показателей;

7) оказывают позитивное воздействие (например, положительно влияют на все остальные показатели деятельности организации).

Если вы придаете какому-либо показателю долларовое выражение, то он автоматически превращается в показатель результативности (например, объем дневных продаж является результатом предпринятых усилий, которые и создали этот объем). А корни KPI уходят гораздо глубже. Таким показателем, например, может служить число встреч с ключевыми клиентами, приносящими большую часть прибыли.

Ключевые показатели эффективности должны измеряться каждый час, ежедневно, а в некоторых случаях и раз в неделю. Месячные, квартальные или годовые параметры не входят в число KPI – они не являются ключевыми для вашего бизнеса, поскольку вы измеряете их уже после того, как «поезд ушел». В отличие от показателей прошлых периодов, KPI, таким образом, являются текущими показателями или показателями будущих периодов (например, число встреч с ключевым клиентом, запланированных на следующий месяц, или список ключевых клиентов с указанием даты следующей встречи). Большая часть параметров деятельности организации – это показатели прошлых периодов, регистрирующие события прошедшего месяца или квартала. Такие критерии никогда не были и не могут быть KPI.

Подлинные ключевые показатели эффективности – это совсем другое: они требуют постоянного внимания со стороны высшего руководства, о них ответственные сотрудники ежедневно рапортуют начальству. Никто не хочет получить выговор от руководителя, который может повлиять на карьеру, и поэтому, как в случае с British Airways, персонал готов проводить в жизнь разнообразные новации, лишь бы избежать повторного неприятного общения с шефом.

Ключевые показатели эффективности подсказывают, что именно должно быть сделано. Так, KPI «задержка рейса» в British Airways моментально доводил до сведения всех сотрудников, что надо как-то наверстывать упущенное время. Уборщики, поставщики, наземные службы, бортпроводники и курьеры должны были сотворить маленькое чудо, чтобы сэкономить тут и там минуту-другую, сохранив или даже повысив при этом стандарты обслуживания.

Ключевые показатели эффективности настолько глубоки, что они касаются каждого работника компании и генеральный директор может лично позвонить любому и спросить «почему?». Доходность оборотного капитала, например, не является KPI, поскольку ее невозможно «привязать» к конкретному менеджеру – это результат деятельности многих таких управленцев.

Истинный KPI затрагивает большинство критических факторов успеха и не одну составляющую ССП. Другими словами, когда внимание генерального директора, менеджеров и персонала сконцентрировано на ключевых показателях эффективности, организация добивается успеха на всех направлениях.

Подлинный KPI оказывает эффект «лавины». Улучшение такого критического фактора успеха, как удовлетворенность потребителя, окажет позитивное воздействие на многие другие показатели. Своевременное прибытие и отправление самолетов ведет к повышению качества работы команды наземного обслуживания, поскольку ей не надо отвлекаться на улаживание форс-мажорных ситуаций, а можно целиком сосредоточиться на качественном обслуживании пассажиров.