Комьюнити-менеджмент: истории из первых уст. Сборник историй от лидеров сообществ - страница 13

Рост сообщества

Когда система разрослась до 500 сотрудников, было принято решение запускать ее официально. Было много разговоров с HR директором, несмотря на его мудрость и дальновидность, появлялось много вопросов, обсуждений: точно ли нам это нужно? как мы будем контролировать мнения в сети? Полгода мы присматривались к системе, и стало очевидно, что это поезд, который будет ехать, независимо от того, прыгаешь ты в него или нет. Тогда мы все собрались все за одним большим столом в переговорной: директор по маркетингу, HR директор, IT директор, зам. генерального директора, обосновали всю историю и приняли абсолютно правильное решение. Департаменты были готовы отказаться от работы в локальных инструментах, чтобы работать в единой системе. HR сказал, что готов помочь сделать процесс интересней, красивее, готовы фасилитировать. IT готовы выделить ресурсы в помощь. Была взаимная договоренность подразделений сотрудничать, которые довольно редко садятся за один стол в операционной деятельности.

Сформировалась команда, лидером которой стал я; у команды было пять заказчиков и растущий ресурс. Команда была небольшая (четыре человека), но очень гибкая. Работали по принципу: мы не любим много документов и бюрократии. При этом мы балансировали между пятью заказчиками, примерно зная, что хотим получить. У нас были практически развязаны руки на все наши рискованные эксперименты. Это самое главное. Практически каждую неделю мы запускали новую функцию, новую фишку, и все это делалось в спокойном режиме. У нас было очень мало документов. Нас за это периодически ругали, но никто не вставлял в палки в колеса, хотя это сильно отличалось от наших традиционных IT служб, которые работали по методологиям. Мы относились ко всему играючи. Это давало большой прирост пользователей, особенно он увеличился, когда включился HR, которые знают много фишек, акций, но не просто, чтобы провести корпоратив, а исходя из задач реального бизнес-процесса. Наши HR-ы просили прямо показать, как менеджеры заполняют проектный опыт, как они собирают его, в какой момент заканчивается проект. Я им рисовал процессы, они вникали, понимали, где в этом бизнес-процессе нужно смазать что-то. Или почему люди не заполняют поля, как можно их замотивировать. Предлагали разные решения через вовлеченность в бизнес процесс. HR – это размазанная функция по бизнес-процессу. И наш пример – это пример того, как должен работать HR. Они ни пытались понять, почему и что мы хотим. Их роль была очень важна, потому что задача состояла в том, чтобы сообщества закипели. Мы не создавали структуру папок, которую люди должны заполнять. Мы хотели дать возможность людям просто делать объединения друг с другом. Мы верили, что у нас очень здравые люди, у которых есть хорошие идеи. И практически с каждым мы поговорили, кому-то помогали на практике.

Было и то, что в начале скрипело. Есть люди, которые готовы делиться знаниями, понимают, что это повышает их уровень как консультантов. Но были и подразделения, которые более чутко относились к своим знаниям. Есть ведущие эксперты и есть стажеры. И если стажера научат быстро что-то делать, то все будут брать в проект стажера, а не эксперта, потому что это дешевле. Эксперт думает, что теряет на этом деньги и свою необходимость. Это создает барьер в общении между коллегами, и этот деликатный момент мы должны были учитывать.