Комьюнити-менеджмент: истории из первых уст. Сборник историй от лидеров сообществ - страница 2

4. Следующий важный фактор в сообществе – это фактор ИДЕНТИЧНОСТИ, позволяющий понять «Кто мы?» По нашим наблюдениям это не очень простая задачка. Попробуйте задать этот вопрос неожиданно разным людям в своей компании и попросите быстро ответить первое, что им придет на ум. Мы каждый раз от этого максимально простого и очень полезного упражнения получаем настолько неожиданные результаты, что поражаемся мудрости коллективного разума, который выводит итоге на действительный ответ.

При изучении мы получили разные варианты визуализаций ответа на вопрос «Кто мы?». Их, как минимум, четыре варианта. А какой у вас? Как вы видите свою компанию?

5. Вернемся к упомянутому в начале статьи (рисунок 1) опыту компании Ernst&Young, описания локальных групп и сообществ внутри компаний. Эта визуализация мне кажется вполне актуальной и для российских компаний.

Сам принцип этой схемы отражает локальную суть любого бизнеса (ограничения отрасли, рынка…) и некоторую линейность.

Ось «локальное и глобальное», конечно же, фигура речи – это про размер компании и ее влияние (рыночное, отраслевое, продуктовое, инновационное…). Но движение по этой оси сверху вниз не сильно изменяют сущность и структуру внутрикорпоративного объединения людей.

Ось «сплоченность» требует вашего определения – что есть сплоченность в вашем понимании? И принципиально важно решить, что на «фронте» этого понятия сейчас у вас. Сам факт сплоченности в ощущении людей и их поведении? Поощрение и признание выгодных действий для сплочения? Результат и т.д.? Постановка на эту ось подразделений, проектов, сообществ делает возможным получить интересные идеи для обсуждений и инициатив.

Ось «явное-неявное» – нечастый способ измерений. Имеет отношение к объектам, рождаемым творческой человеческой деятельностью: идеи, знания, опыт, отношения. Степень их выраженности, понятности, структурности, формализованности имеет ключевой смысл и активно используется в менеджменте знаний и сообществ. Все элементы, расположенные по этой оси, представляют собой такой «трансформатор человеческих взаимодействий» внутри компании и с внешним миром. И основная мысль моей статьи: если вы коллективно создали свою «картинку настоящего» и видите, понимаете, обсуждаете, измеряете, изменяете, то у вас есть разделяемое знание о реальных, описанных самими участниками, объединениях людей, их свойствах и возможностях, задачах и ограничениях. Попробуйте.

Все бизнес-задачи организации можно свести к одной – получение рыночного результата коллективной деятельности людей и технологий, выраженной в продукте, услуге, сервисе. Производственным и ИТ-технологиям нами уделяется достаточно внимания: пора так же скрупулезно изучить «корпоративную таксономию коллективных отношений». Наш опыт показывает, что во всех компаниях потенциал роста в этом месте существенный. Всегда и у всех есть интеллектуальный потенциал и обычно он недо… идентифицирован, изучен, учтен, используем и не превращен в актив. В наведении порядка в этой области корпоративной деятельности мы видим актуальные наши с вами задачи. Сам по себе человеческий капитал важен. И не менее важен создаваемый им интеллектуальный актив для структуры баланса и капитализации компании. Нужно научиться его упаковывать, ставить на баланс и продавать.

Двигаясь от неявного к явному, по оси «схемы» мы встречаем сущность «рабочая команда». Вероятно, автор перевода не стал вникать в суть сложности получения такого объединения, как команда, и поэтому предлагаю использовать термин «рабочая группа». Такое объединение людей происходит не по интересам, а под функциональную задачу. Задачи обычно с высокой степенью неопределенности и возможностью творческого участия. Задача такой группы – создать в ОРГАНИЗАЦИОННОМ КОНТЕКСТЕ (языке, шаблонах, способах объяснений и презентаций) некий прототип предложения для коллективного обсуждения или использования. Рабочие группы обычно немногочисленны и локальны, обладают высокой степенью входной или быстро достигаемой сплоченностью, способны решать задачи исключительно локального уровня и потому требуют подключения коллективного разума для создания решений организационного масштаба. Существуют такие группы как в офф-, так и в онлайн. Эффективность их зависит от персональных навыков участников и не требует высоких лидерских и управленческих качеств от возглавляющего группу. Результат – это драфт документа или решения для более расширенного обсуждения или готовое локальное решение. Такие группы самодостаточны и, как правило, не нуждаются во внешнем внимании и управлении. Они являются отличным тренажером для внутрикорпоративных лидеров.