Конец конкурентного преимущества - страница 2

такие руководители сообщали, что «высокая скорость, присущая новой экономике, заставила и отдельных людей, и компании в целом поверить, что у них просто нет времени для внедрения таких инструментов». К тому же компании, особенно в Северной Америке, полагали, что у них не хватает для этого сотрудников, из-за чего они все больше полагались на те инструменты, с которыми привыкли работать. По иронии судьбы, в то время, несмотря на появление большого числа новых управленческих инструментов и подходов, компании все больше становились зависимыми от инструментов стратегического уровня, которые они унаследовали от прошлого{5}. Поэтому, хотя руководители компаний рассказывали об использовании все более сложных подходов, если вы познакомились бы с тем инструментарием, которым они пользовались в реальной жизни, то обнаружили бы применяемые по-прежнему SWOT-анализ[1], отраслевые виды анализа и довольно традиционный конкурентный анализ{6}. Было видно, что хотя руководители осознавали необходимость в новых подходах к стратегии, они по-прежнему пользовались старыми, а порой вообще обходились без них.

С увеличением разрыва между теорией и практической деятельностью некоторые ученые из академических кругов начали сомневаться в идее устойчивого конкурентного преимущества. Первым подвергать ее сомнению, особенно с точки зрения ее применения для стратегии, стал Йан Макмиллан. Конкурентное преимущество, считал он, лучше всего рассматривать в виде волн, и тогда задача специалиста по стратегии заключается в том, чтобы захватить стратегическую инициативу, используя для этого все новые и новые создаваемые волны{7}. Для характеристики рынка, на котором конкурентное преимущество компании в ходе соперничества с другими видами бизнеса быстро сходит на нет, Йан и Рич Д’Авени придумали термин «гиперконкуренция»{8}.

И в деловых, и в научных кругах усиливалось чувство, что существующие модели не слишком помогают лидерам справляться с динамично усиливающейся конкуренцией. А затем, после появления Интернета и в целом экономики, основанной на знаниях, ослабления правил, защищавших торговлю, и ускорения технического прогресса все, казалось, стало меняться еще быстрее, и по определенным причинам компании, которые, как считалось, способны справиться с подобной динамикой, на самом деле не могли этого сделать и теряли свои лидерские позиции. Макс Буасо, мой близкий друг, который уже покинул нас, обобщил последствия нестабильных преимуществ в наукоемких отраслях и пришел к основному выводу, что наиболее выгодный момент в эволюции преимущества также является и самым уязвимым{9}. К концу 1990-х гг. связь между инновациями и стратегией стала общеизвестной, особенно после публикации Клейтоном Кристенсеном книги «Дилемма инноватора»{10}, в которой он использовал планирование, ориентированное на исследование, как полезный элемент в инструментарии стратегов, когда они пытаются заниматься инновационными вопросами{11}.

Временное конкурентное преимущество

В бизнесе начался процесс, в результате которого разрозненные до этого области конкурентной стратегии, инноваций и организационных преобразований стали объединяться. Это в свою очередь означало, что в арсенал, в состав которого входят такие отработанные приемы, как анализ пяти сил и матрица рыночного роста и доли рынка, необходимо добавить новые модели и инструменты, требующиеся для практических занятий стратегией. В своих предыдущих книгах, в статьях в