Описание ситуации
Руководителю отдела крупного банка была рекомендована на работу служащая. Она могла выполнять свои обязанности, но не склонна была работать в согласовании с коллегами, «отбывая» работу «от и до» и не утруждая себя переработкой в случае аврала. Такой стиль сказывался на командном духе, ухудшал морально-психологический климат в коллективе: люди стали оглядываться на то, кто сколько работает, перестали помогать друг другу, качество работы отдела стало ухудшаться.
Ситуация предъявлена вам так, как она была описана нам в ходе консультации. Понятно, что условия надо уточнять. Поэтому важно решить, какие вопросы должны быть заданы, чтобы получить информацию, достаточную для принятия управленческого решения по персоне подчиненного. И только если информации достаточно, можно предлагать варианты действий. При этом важно помнить, что:
– закрытые вопросы, подразумевающие односложные вопросы типа «да» и «нет», благополучно «закрывают» диалог, поскольку своей формулировкой часто определяют ответ;
– альтернативные вопросы загоняют собеседника в «ловушку выбора»: он должен либо согласиться с одним из предложенных вариантов, либо показать интервьюеру, что его предположения неверны. Например: «Девушка не справляется с работой или просто недружелюбна?» Самый верный ответ: «Ни то, ни другое» – и мы снова никуда не продвинулись…
Распространенной ошибкой в работе с конфликтом является стремление интервьюера самостоятельно ответить на поставленный им же вопрос, например: «Какие возможности для сближения новой сотрудницы и группы использовал руководитель? Ведь он должен был организовать какую-то неформальную встречу, чтобы люди смогли узнать и понять друг друга. Если он этого не сделал, то…». В таком варианте «консультант» скорее использует представившуюся возможность для самопрезентации, но слабо продвигается к ключевой цели – получить полную информацию о ситуации…
Еще одна ключевая ошибка – домысливать мотивы поступков и взаимосвязи участников. Это автоматически происходит после того, как становится известно, кто именно рекомендовал принять на работу новую сотрудницу. Здесь важное правило: любое предположение должно быть проверено через вопрос (желательно открытый).
Нет неприличных вопросов, есть только неприличные ответы.
Мы не будем останавливаться на всех возможных вопросах, а приведем те, которые были заданы нашему руководителю, чтобы «раскрутить» ситуацию до полной схемы взаимодействия всех ее участников.
1. Каким образом сотрудница попала в отдел?
По личной просьбе одного из вице-президентов банка (непосредственного руководителя нашего героя). Один из крупных клиентов (около 15 % оборота банка), бывший однокашник, попросил его «пристроить и сделать профессионалом» свою дочь от первого брака.
2. Какими были ожидания от человека «на входе»?
Ожидалось, что человек заинтересован учиться работать, будет готов «влиться» в рабочий ритм и воспринять культуру отношений в отделе.
3. Почему человек занял пассивную позицию?
Из-за нежелания работать вообще. На родине матери работы нет. Приехав к отцу, который испытывает некоторое чувство вины за «брошенную» дочь, девушка рассчитывала удобно устроиться.
4. Каковы ожидания отца в этой ситуации?
Для отца вряд ли важно, каким профессионалом станет дочь – скорее, он заинтересован не иметь проблем и испытать чувство выполненного долга.
