Разумеется, нельзя всех мазать одной краской. Есть люди, которые по природе своей работают интенсивно, ответственно, эффективно, с полным вовлечением. Но я каждый день вижу, как люди в 18:00, когда заканчивается официальный рабочий день, стремительно покидают свои рабочие места, хотя я точно знаю, что у них остались несделанные дела.
Когда я изучал работу американских компаний, меня потрясло, с какой высокой продуктивностью и в каком высоком темпе работают люди. Не отвлекаясь, измеряют результат не делами, которые находятся в работе, а исключительно завершенными, выполненными задачами.
Учитывая текущее состояние рынка труда, принуждать людей к эффективному и дисциплинированному труду страхом увольнения не получится. Я вообще не считаю, что это правильный подход. Но даже хуже – отпускание на самотёк, расчёт на то, что сотрудник сам выберет для себя работать ответственно и эффективно. Это предмет особой заботы руководителей, то что необходимо организовать, насаждать и всячески поддерживать. Как это делать мы тоже обсудим в этой книге.
Сколько раз мы слышали это слово! Такое впечатление, что это что-то из нашего советского прошлого. Мы так к этому относимся, как будто это то, что не имеет к нам отношения.
На самом деле, текучка – один из важнейших критериев. Например, это один из важнейших критериев эффективности работы руководителя. Если вы руководитель, задумывались ли вы о том, каков ваш вклад в то, что люди, ваши сотрудники, держатся за свое рабочее место, любят работу в вашей компании, хотят работать рядом с вами, вдохновлены задачами?
Одна из проблем в том, что текучка как критерий не имеет ответственного. Кто ответственный за текучку в компаниях? HR-специалист? Отчасти, конечно сотрудники службы персонала влияют на сотрудников, на их желание и готовность продолжать работать в компании. Но только отчасти.
Главный ответственный за текучку, конечно, руководитель. Вкладом руководителя в снижении текучки является в первую очередь формирование рабочего контекста. Такого контекста, в котором хочется работать, где люди вдохновлены своей работой, теми задачами, которые они решают, и не просто продолжают работать в компании, но и помогают адаптироваться новичкам, становятся послами, амбассадорами компании как рабочего места.
Изучая текучку, надо обратить внимание на её дуальную природу. Следует различать текучку:
1) среди недавно пришедших сотрудников и
2) среди тех, кто уже отработал больше года.
В этих двух видах текучки могут сильно различаться причины. Хотя, конечно, в логике этой книге все равно можно сказать, что в основе обеих будет лежать созданный контекст.
Текучка среди новичков, как правило, означает неумение адаптировать новых сотрудников, отсутствие технологии подобной адаптации, отсутствие фокуса внимания на необходимости помочь новым людям влиться в коллектив и принять и полюбить компанию. Иногда, текучка среди новых сотрудников означает недобросовестную конкуренцию в трудовом коллективе. Старые сотрудники не заинтересованы в появление конкурентов, не помогают новичкам, даже наоборот – способствуют их уходу.
Иногда причина высокой текучки среди новичков – профнепригодность руководителей. Они «не заказывают» адаптацию и её результат – выживание сотрудников. Не осуществляют набор необходимых управленческих функции: планирование, организация, мотивация и контроль.
