Копилка размышлений для руководителей и владельцев бизнеса - страница 8

Причин такой ситуации много: малый опыт у шефа, не очень хорошее видение ситуации, желание быть любимым шефом и др. Остановимся на последнем – быть любимым шефом. Есть такая мечта у некоторых руководителей – быть любимым своими сотрудниками. Откуда это? Возможно, со своим шефом отношения не складывались, и в результате родилась установка: «Ну, я-то точно буду хорошим руководителем для своих сотрудников. Меня-то будут любить!» Возможно, из-за недолюбленности родителями, близкими. Да-да, и такое бывает. Но важно сейчас понять другое – руководитель должен быть не любимым, а эффективным! И любить его должны не сотрудники, а совсем другие люди. Конечно же, замечательно, если еще и сотрудники его любят, – но это не цель и уж тем более не главная.

Пример 2 и 3.

Расстановка сил изменилась, потому что директор не задал сотруднику вопрос: «Как ты можешь найти решение этой задачи, ответ на этот вопрос? Какими способами?» и не дал распоряжение действовать в соответствии с полученными ответами.

Сотрудник со своими знаниями, умениями, навыками либо соответствует своей должности, либо нет. Сотрудник либо ищет способы решения поставленной задачи, либо нет. В любом случае, когда решением поставленной сотруднику задачи начинает так или иначе заниматься руководитель – это вопросы. Правильно ли он подобрал сотрудника? Соответствует ли тот занимает должности? Кто в фирме, отделе хозяин?

А теперь о главном – проблема не в сотруднике. Он вообще-то молодец. Видит возможность взять побольше и ее отрабатывает. Его бы энергию да на мирные цели. Проблема в руководителе, директоре, его управленческой силе, которая либо есть, либо ее надо наращивать. Умение видеть иерархию, ее поддерживать и соблюдать, осознавать границы пирога и делить его ровно пополам – признак управленческой силы.

Будьте капитанами там, где вы ими должны быть! И будьте эффективными капитанами!

Будьте матросами там, где вы ими должны быть! И будьте эффективными матросами!

Как хорошо было когда-то – в 90-е годы 20 века. Предложений мало, спрос большой. Достаточно было просто выйти с товаром, и бизнес пошел. В рекламу можно было не вкладываться, так как вести о том, что есть место, где можно купить нужное, разносились очень быстро. Обслуживание покупателя не имело значения, и если продавцы хотя бы просто не посылали, то уже было отлично. Обороты росли, маржинальность зашкаливала, а конкуренты – нет. Золотое время? Но оно прошло… Так же, как и времена, когда во дворе многоэтажного дома была только одна машина.

На рынке стали появляться конкуренты, порой даже мощней, сильней, быстрее, ближе к покупателю, чем вы. И теперь у покупателя появилась возможность выбирать – где купить? Но, главное, появилась возможность сравнивать игроков и выбирать для себя лучшего. А у компаний начали расти издержки и снижаться прибыль. Конечно, я все это описываю очень кратко, особо не вдаваясь в детали. Главное – уловить суть. Рынок постоянно меняется, и было бы хорошо эти перемены предвидеть, потому что на самом деле они являются не неожиданным событием, а закономерным.

Что же дальше? На региональный рынок стали выходить крупные федеральные и транснациональные компании. Практически для всех региональных, областных игроков это становилось неожиданностью: «Как же так?» Это неизбежно.