KPI И ДИСТРИБЬЮЦИЯ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #2 - страница 2

Ну, и теперь перейдем к тем самым вопросам (далее Юрий дает ответы на часто задаваемые вопросы).

Очень часто мне задают вопрос о том, кто и как принимал решение о внедрении Целевого Управления в компании. Решение должно приниматься первым лицом. Этот ответ находит отражение не только в моем выступлении, но и в выступлениях других моих коллег по использованию технологии А. Литягина. Будь это генеральный директор или собственник бизнеса, который часто по совместительству является генеральным директором. Очень важно, чтобы инициатива шла именно от человека, который решает в организации, какой он хочет её видеть, как он хочет отдавать распоряжения и как он хочет видеть исполнение этих распоряжений. Самое главное, чтобы решение о внедрении принималось на самом верхнем уровне. Естественно, что когда решение принимается там, тогда оттуда оказывается разумная поддержка, финансирование всего этого проекта. Если есть желание (будучи, допустим, просто менеджером по персоналу или коммерческим директором) взять и внедрить это без поддержки первого лица, то дело может захлебнуться. Лучше сначала договориться наверху, а потом внедрять технологию. И в качестве тезиса я привел: «Принимать решения – эта работа руководителя».

Илл. 8. Матрица HR-директора по персонала (спикера вебинара)

Для примера приведена моя матрица (илл. 8). Я директор по работе с персоналом в группе компаний. Вы можете видеть, каким образом распределены приоритеты в моей деятельности. Одним из ключевых показателей моей работы является продуктивность – постоянное увеличение производительности группы компаний, каждого бизнес-подразделения и каждого сотрудника. Мы меряем производительность и продуктивность совершенно разных разрезов. Наверное, сейчас об этом говорить неинтересно. Но так или иначе, моя задача и оценка эффективности моей деятельности выглядит просто: как только мы теряем эффективность, когда группа компаний теряет результативность – это отражается на моей итоговой результативности, и я теряю свои счастливые баллы.

Также я занимаюсь проектной работой – это Smart-задачи (вторая строчка в матрице). Я отвечаю за стоимость HR-ресурсов, то есть всё, что относится к стоимости человеческих ресурсов в компании. И моя задача сделать так, чтобы мы не росли в стоимости HR-ресурсов опережающим темпом против дохода. Далее один из ключевых показателей эффективности – это чистая прибыль на сотрудника. Чем она выше, тем выше моя индивидуальная результативность. Как следствие, чем больше повышение этого показателя, тем больше удовольствия у акционеров и собственников. Можно ещё посмотреть на такой показатель, как GDA – это показатель сторонней оценки качества наших процессов (Distribution Assessment), когда приезжают сотрудники Procter&Gamble, Nestle, Mars и по заранее согласованному списку вопросов оценивают, на каком же уровне развития находится наша организация по части управления в различных областях. Вот, собственно, и всё. Некоторые данные здесь скрыты по соображениям конфиденциальности. Однако вы можете видеть, что процент выполнения в данном месяце достаточно высокий. Это счастливый месяц, когда результативность выше 100%. Это очень хорошо.

Каким образом составлялась матрица и кто расставлял веса?

Чаще всего это делается коллегиально. Для себя – мне сложно, я это с собственником согласовываю, как это будет выглядеть. В моем случае это просто делегировано. Я знаю, что если бы я нанимал HR-директора на работу, то я бы требовал с него вот это. Соответственно, у меня такая же матрица. Для сотрудника уровнем ниже обязательно, чтобы в этом процессе участвовал генеральный директор, сотрудник департамента по работе с персоналом и функциональный руководитель. Втроем они достаточно объективно оценивают, зачем же в организации работает тот или иной сотрудник: какие задачи перед ним ставятся и по каким показателям оценивать эффективность работы этого объекта управления.