И на самом деле, я считаю, что на сегодняшний день, у нас не так много ресурсов, с помощью которых мы достигаем цели. Это, безусловно, деньги, но они сейчас гораздо меньшую роль имеют, нежели раньше, потому что сейчас банки с удовольствием кредитуют. Это время – время нам всем отведено 24 часа в сутки, 365 дней в году и не больше – оно одинаково, в этом плане мы все равны. И это люди. Есть у нас люди, как на этой картинке, двигают нашу яхту вперед, к цели. Потом мы гораздо быстрей к ней продвигаемся. Поэтому создать систему, которая помогает вкладывать свою энергию, получать от этого удовольствие, двигать нашу организацию вперед – это очень важно. На мой взгляд.
Три совета нашим участникам, которые планируют внедрить Целевое Управление в своей компании?
Коллеги, я, к сожалению, не буду давать советов в этом отношении. Я могу рассказать про свои ошибки, а уж выводы лучше пускай каждый сделает сам. Я могу сказать, чтобы я для себя взял и чтобы я сделал, если бы мне пришлось пройти этот путь заново.
Первая ошибка, которую я совершил – при внедрении системы я начал внедрять её кусочками, частями, что не есть хорошо. Мы начали со smart-задач. И, безусловно, мы повысили отдачу – люди начали планировать своё время, стали успевать больше, но не было вектора движения. Движение было хаотичным и это вызвало ряд затруднений. Отдача была гораздо меньше, чем могла быть, а при внедрении всего нового очень важно получить отдачу и как можно раньше. Внедрять нужно комплексно: должны появиться цели, планы и стандарты. Лучше потратить время на то, чтобы всё это проработать более детально (все три составляющие). А лучше – и бонус (вознаграждение, матрицы оплаты), и драйв к этому ещё добавить. Все эти составляющие должны появиться на одну должность или на одного человека одновременно. Это первое.
Второй момент. Я бы начал внедрение с самого верха, то есть с первого лица и постепенно спускался бы по блоку коммерции: сначала генеральный директор, потом коммерческий директор, потом начальник отдела продаж и продавец. И потом пошел бы дальше: технический директор, финансовый директор, потом начальник цеха, начальник склада и так далее. В первую очередь, сверху, а во вторую – под продажи. Именно в такой последовательности. Это вторая вещь, которую я бы учел.
Третий момент. Тоже важный момент, поскольку мы два раза к этому подходили. Первый раз внедрили, второй раз мы ещё перетрясли – ещё раз внедрили, уже в доработанном виде. Привели в порядок, причем очень оперативно. Это с одной стороны. Первое внедрение – привязать к повышению зарплаты, то есть инфляция в любом случае 10% в год съедает, и повышение зарплаты необходимо. В первую очередь, повышение зарплаты делать тем, кто перешел на новую систему. И второе, на что стоит обратить внимание, это мотивация. Утро, договорились сразу… если вы помните, Наталия, когда мы с генеральными директорами поехали к вам на тренинг, мы сразу договорились, кто переходит первым – у того повышается зарплата, кто переходит последний – у того она понижается. И перейдут все обязательно. И ребята перешли очень оперативно, очень неплохо и молодцы, надо отдать должное. За что я очень благодарен и ребятам, и вам. Большое спасибо! Мы очень оперативно перешли. Безусловно, у них, конечно же, были знания, были навыки, система работала. И именно таким образом мы её отшлифовали. Потом было обучение, впереди премия, а сзади заградотряды.
