НЛ: План-факт я уже не буду спрашивать! (улыбается)
ЕЕ: Очень много времени в своей жизни я посвятил работе. С 14 лет начал работать, но если посмотреть фотографию 6-летней давности, я работал по 12 часов 6 дней в неделю, а в воскресенье где-то 2 часа в среднем. Сейчас немножко ситуация изменилась – я работаю 150 дней в году, рабочий день у меня длится порядка 6 часов. А остальное время я трачу на достижение целей, показателей в других зонах. Эта система позволила мне высвободить время, не снижая темпа развития организации. У меня появилась возможность заниматься достижением других целей, о которых я уже сказал.
НЛ: Спасибо большое. Александр Литягин тоже ведет матрицу и говорит, с премированием тяжело (улыбается). Вы для себя какое премирование выбираете?
ЕЕ: Премирование есть тоже определенное, на самом деле. Я выполняю функцию акционера и председателя правления, поэтому премирование со мной напрямую связано, с финансовыми результатами холдинга. С этой точки зрения, когда возвращаясь домой с работы видишь сына, супругу, с родителями встречаешься, очень радуешься, с друзьями встречаешься… когда у тебя есть успехи и достижения в увлечениях, например, ты результатов достигаешь определенных, это тоже очень приятно. Это внутренний духовный мир развивает.
Это разработана программа в компании или какой-то стандартный программный продукт?
Это стандартный продукт, который мы покупали в компании «Целевое Управление», причем первый раз приобретали в 2005 году. Мы делали это на одной площадке, это позволило высвободить своё время, заняться более глобальными вещами, после чего компания начала динамично расти. Позже – мы посмотрим динамику. Потом мы приобрели следующий блок уже на 250 сотрудников, сейчас он тоже у нас подходит к завершению – сейчас 5 площадок. Это стандартный продукт, но наполнение мы делали индивидуальное. Показатели каждая компания разрабатывает свои. Насколько я знаю, у компании «Целевое Управление» есть предложение и готовая библиотека показателей, которые можно брать и использовать.
Кто оценивает соблюдение стандартов у стропальщика?
Кладовщик, его непосредственный руководитель.
Как оценить доброжелательность сотрудника и зафиксировать это? Какая у вас шкала доброжелательности?
На самом деле, как таковой шкалы вообще нет, это на усмотрение руководителя. Понимаете, должна царить общая атмосфера. Если руководитель видит, что хорошие доброжелательные отношения… Бывают люди, знаете, с которыми неприятно общаться, а бывают такие, с которыми приятно общаться. Вот на уровне интуиции… Эта оценка, конечно, субъективная в какой-то мере. Безусловно, было бы неплохо её расписать более подробно, особенно когда это на большое количество сотрудников распространяется, то есть масштабно. Тогда лучше, конечно, расписывать с более четкими критериями. Но, в данном случае, нет.
У кладовщика есть пятеро ребят, которых он хорошо знает, с которыми он каждый день общается по восемь часов в день, он их хорошо видит, поэтому для него сложности не составляет. Как правило, это недопущение каких-то грубостей. Если происходят такие моменты, то, безусловно, это отражается в оценке. В остальных случаях человеку ставят 100%. Если человек доброжелательный и помогал, разряжал как-то обстановку, особенно когда бывают критические нагрузки (бывают у нас большие колебания сезонности в сентябре месяце). В компании, в группе всегда есть такие люди, которые являются очень позитивными – вот таким людям ставится «+2».
