KPI И РОЗНИЦА #1. СЕРИЯ KPI-DRIVE #7 - страница 7

Ещё одно интересное наблюдение на том этапе – это командный дух. Отдел продаж сразу консолидировался, объединился, ещё в премиальную матрицу сотрудника мы ввели, что результативность на 80% зависит от его личного участия, личного вклада и на 20% от вклада отдела. В итоге, если кто-то тянул отдел назад и отнимал зарплату, премию коллег, ему либо начинали помогать подтягивать, либо воздействовали. Мне как руководителю было проще в этом плане работать с людьми.

Мы стали легко управлять изменяющимися целями. Например, в один месяц важно было отгружать товар, в другой месяц – собирать деньги, или, например, контролировать просроченную дебиторскую задолженность. Была у нас такая проблема, что просроченная задолженность превышала все мыслимые и немыслимые границы. Поставив со значительным весом этот показатель, волшебным образом менеджеры стали приносить больше денег, просроченная задолженность сократилась. Тоже положительный момент, который, собственно, позволил мне как руководителю оценить важность этого продукта.

Таб. 2. Трудности внедрения

С каким трудностями мы столкнулись при внедрении (таб. 2). Люди посмотрели, поработали, немного привыкли к программе и начали тоже как-то пытаться управлять. Мы применяли систему как планирование сверху вниз с корректировкой. Ну, и пытались по-разному. Также планирование снизу, ведь менеджеры хорошо знают потребности своих клиентов, их количество. Так, однажды наши менеджеры, чтобы легче и комфортнее выходить на свою результативность, стали занижать планы. Над этим мы тоже работали и, в общем-то, достигли некоторой золотой середины. Также был перекос в формальном отношении сотрудников к SMART-задачам. Например, если человек генерирует задачи сам, то уже начинает высасывать их из пальца. Иной раз, задачи там все сделаны, но сделаны не совсем важные. Но когда появились полноценные модули SMART, эти перекосы были разрешены. Ну и, в оценке руководителя были такие негативные моменты, как завышенные оценки линейными руководителями. Но это, как бы, всё текущие проблемы.

Илл. 3. Рост выручки компании

В результате внедрения, у нас отметился постоянный и устойчивый рост выручки компании (илл. 3). Прямо это или косвенно связано, но это факт. И я всё же думаю, что без данной технологии результаты были бы несколько другими.

Таб. 3. Следующие шаги внедрения

Так, в прошлом году я принял решение внедрять технологию в других отделах (таб. 3). Соответственно, мы подписали договор о работе в программе на 57 объектов управления, и я столкнулся со следующей проблемой. В основном, у нас фигурировали финансовые показатели, и для отдела продаж это было всё здорово и замечательно. Когда коснулись вопросов, как оцифровать сотрудников других отделов, тут возникли некоторые проблемы. Мне очень понравилось выступление Юрия Павловского (HR-директор ГК «Магнат») и то, что он сказал о бухгалтере, что ему более важны субъективные оценки, но я всё же хотел бы, чтобы субъективных оценок у нас было как можно меньше. Мы придаем им небольшое значение, но они у нас в весе составляют 5—10%. Остальное – это объективные показатели.

Вот у нас замечательно работает программа в отделе продаж, в отделе логистики, но пока ещё не решены вопросы с другими отделами. Надеюсь, в ближайшее время мы это решим. По поводу библиотек показателей. Я начал копать немножко глубже, читать литературу и по сбалансированной системе (BSC), искать, кто может предоставить практическую информацию, потому что многие бизнес-процессы и показатели стандартизированы и одинаковы для всех компаний независимо. Ну, например, для розничного ритейла берут такие KPI: это сумма розничного чека или та же самая выручка. Для производственных компаний – процент брака, может быть, ещё какие-то вещи.