Красивый вопрос - страница 10

Одна из самых важных сфер применения вопросов связана с тем, что они предоставляют людям возможность думать и действовать в условиях неопределенности. Как пишет Стив Кватрано из Института правильных вопросов, формулирование вопросов помогает нам «направить свое мышление на то, чего мы не знаем». Возможно, этим объясняется тот факт, что умение задавать вопросы высоко ценится в инновационных центрах, таких как Кремниевая долина, где предпринимателям приходится ежедневно искать способы создания новых продуктов и бизнесов практически из воздуха, не забывая о необходимости выжить в условиях конкурентного, нестабильного рынка.

Себастьян Трун, инженер и изобретатель, участвующий в создании экспериментального беспилотного Х-мобиля компании Google, и основатель онлайнового университета Udacity, признает факт существования двусторонних отношений между технологическими изменениями и использованием вопросов. Задаваемые вопросы служат топливом для изменений, но эти изменения, в свою очередь, служат топливом для еще большего количества вопросов. Вот почему после каждого нового шага вперед человек должен остановиться и спросить: «Теперь, когда мы узнали то, что узнали, какие новые возможности у нас появились?»

В каком-то смысле инновационный процесс является попыткой найти и сформулировать новые вопросы, на которые со временем можно будет ответить. Найденные вопросы часто становятся основой для запуска нового коммерческого предприятия. Причины стремительного развития ряда сегодняшних ведущих технологических фирм – Foursquare, Airbnb, Pandora Internet Radio – можно проследить до вопросов «Почему этим никто не занимается?» или «Что, если бы этим занялись мы?», задавать которые основателей этих фирм побуждал их личный опыт.

Одним из таких примеров, ставшим классической историей современного бизнеса, может служить возникновение службы онлайн-видеопроката Netflix. Человек, который решил создать эту компанию, Рид Хастингс, отреагировал на одну из повседневных неприятностей, с которыми доводилось сталкиваться всем нам. Хастингс не вернул вовремя несколько фильмов, взятых напрокат в видеомагазине Blockbuster, и к тому времени, когда он их все же принес, пеня за просрочку составила непомерную сумму. Пришедший в отчаяние Хастингс спросил себя: «Почему я должен платить эту пеню?» (Впоследствии он признался, что в тот момент у него в голове крутился еще один вопрос: «Как я объясню это своей жене?»)

Разумеется, он был не единственным, кого приводили в ярость штрафы за просрочку. Но Хастингс решил как-то изменить такое положение дел, что привело к следующему вопросу: «Что, если организовать бизнес видеопроката по принципу оздоровительного клуба?» После этого он перешел к вопросу о том, как создать систему видеопроката, где будут взиматься только ежемесячные членские взносы и не будет никаких штрафов за просрочку. (Год спустя Хастингс задал себе вопрос, сможет ли и должна ли Netflix расширить эту модель: «Почему мы занимаемся только прокатом фильмов и шоу? Что, если мы сами займемся их производством?»)

История показывает, что с вопросов начинались многие успешные компании, от Polaroid («Почему мы должны так долго ждать фотографию?») до Pixar («Может ли компьютерная анимация быть привлекательной?»). Однако, когда дело доходит до спрашивания, компании ведут себя так же, как люди: сначала они делают это с энтузиазмом, но постепенно занимаются этим все меньше и меньше. Формируется иерархическая структура, утверждается методология, устанавливаются правила. А в таких условиях разве можно о чем-то спрашивать?