Остаться маленькой лавочкой или стать гипермаркетом?
К 2000 году в управлении компании была сумма в $32 млрд, штат компании удвоился, сотрудники переехали в новый офис в природоохранной зоне. Компании нужно было продолжать расти, а Рэй продолжал совмещать развитие бизнеса и управление инвестициями.
Он оспаривает мнения, что управлять крупной компанией сложнее или легче, чем небольшой. По своему опыту увеличения компании он отмечает, что одинаково сложно на каждом этапе роста, меняются лишь управленческие методы и инструменты. Точно так же для мастера в какой-либо области само дело не становится проще: олимпийский чемпион встречает вызовы не менее сложные, чем спортсмен в начале карьеры.
Поднялся вопрос о том, какой же величины должна стать Bridgewater: стоит ли менять формат небольшой группы на крупную организацию. Рост сделал бы компанию более развитой, многогранной и устойчивой, однако повышение числа сотрудников ставило под угрозу корпоративную культуру. Иными словами, был риск перейти от качества к количеству и потерять эффективность.
Однако и в этот раз Рэй намеревался получить преимущества обоих вариантов и одновременно избежать их недостатков. В любой дилемме есть третий вариант, нужно лишь его найти.
После решения делиться своими принципами Рэй регулярно рассылал свои соображения сотрудникам. Общие философские воззрения превратились в объяснение логики поведения в конкретных ситуациях. Поскольку в ходе работы ситуации повторялись, постепенно стал формироваться список принципов для решения типичных задач, таких как прием сотрудника на работу и пр. Благодаря четкой формулировке эти принципы было легко обсудить и скорректировать, в чем и состояла суть меритократии идей.
В 2000-х в Bridgewater пришли новые руководители, которые пытались интегрироваться в культуру компании. Для них Рэй составил примерный список из 60 принципов. Обсуждение приветствовалось, что запустило эволюционный процесс. Со временем компания прошла через всевозможные ситуации, и накопилось несколько сотен принципов, которые стали своего рода корпоративной библиотекой принятия решений.
При расширении штата стало сложно сохранять прозрачность и обмен мнениями, так как теперь отдельные сотрудники не видели деятельность компании целиком. Рэй стал записывать совещания руководства и создал команду, которая редактировала записи, выявляя самое важное, после чего все сотрудники получали достоверную и прозрачную информацию о деятельности компании. Рэй приветствовал обратную связь, поскольку считал необходимым понимать мышление своих работников. По его мнению, это равносильно знанию мастера о своем инструменте. Для улучшения этих процессов в компании обратились к психометрическому тестированию.
Применение психометрического тестирования
Для разработки тестов для сотрудников Рэй привлек психолога Сью Куинлан, у которой однажды прошли тестирование его дети для определения направлений развития. Также Рэй с уважением отзывается о типологии Майерс Бриггс, которая с высокой точностью выявляет сильные и слабые стороны сотрудника.
Появление «бейсбольных карточек»
Однако одно лишь тестирование не позволяло определить, насколько хорошо сотрудник справится с задачей, даже если она соответствует его психологическому типу. Для выявления этой закономерности Рэй стал собирать статистические данные, которые подтверждали бы качества и возможности сотрудников.
