Кризис. Истоки возникновения и проблемы прогнозирования - страница 9

Производственная стратегия – это принятая в компании долгосрочная программа действий, связанная с созданием продукции, выводом её на рынок и реализацией. Сама компания, при этом выступает объектом стратегии. Предметом являются отношения организационного, управленческого и технического характера. Большинство бизнесменов считают, что развитие производственной стратегии должно протекать в согласовании с общей стратегии компании. И при этом сама стратегия требует больших временных затрат, ресурсных и трудовых ресурсов, что делает её не только затратной, но и неповоротливой, так как компания уже не может себе позволить часто менять саму стратегию, а лишь незначительно корректировать. Компания теряет гибкость. И зачастую компании считают, что важнее быть гибким и идти в русле событий, чем пытаться всеми силами держаться своей стратегии.

Самый распространенный метод гибкого планирования, который при этом используют это так называемое сценарное прогнозирование. Суть его в том, чтобы увидеть связь между управленческой деятельностью и необходимостью принятия решений в рамках альтернативных вариантов и связанных с этим выбором рисков. Таким образом аналитики полностью снимают с себя ответственность за свой прогноз и перекладывают её на менеджмент компании, предоставляя всевозможные варианты развития дальнейших событий.

В теории сценарный метод применяется для анализа редких и уникальных событий, не имеющих репрезентативной статистики. При этом используется прогнозный метод развития событий с целью определения их последствий. Но на практике сценарный метод – это метод приспособления или компромисса с внешними условиями.

Эксперты по прогнозированию при таком методе рекомендуют выделить рыночные тренды и расписать 3-4 сценария развития событий. Обосновывая это тем, что хоть при этом и существует разброс трендов, но сохраняется фокусировка на главных пунктах. Обычно составляют благоприятный, негативный и реалистичный сценарий. И под эти сценарии обозначают варианты своих среднесрочных целей. А по мере приближения к ним вносят в план необходимые корректировки.

Но предоставленный большой выбор вариантов лишь перегружает топ менеджмент компании информацией и сбивает с толку. В средние века самоубийц и «вампиров» хоронили на перекрёстках дорог. Согласно поверью, существовавшему тогда в ряде регионов Европы, нежить, выкопавшись из земли, начнёт размышлять – куда бы ей пойти. И раздумывая над возможными вариантами не заметит наступления рассвета и будет уничтожена. Широкий выбор только на первый взгляд кажется благом.

Людям проще работать со сгруппированной информацией. И оптимальное число объектов для сравнения – два. А согласно исследованию Пола Натта, топ-менеджеры, принимая решение, в 70% случаев рассматривают лишь одну альтернативу.

Необходимость выбора тяготит нас не просто так. Принимать решения чаще всего приходится, когда мы оказываемся уже в затруднительном положении, когда у нас неприятности и необходимо найти выход. Идеального решения не существует поэтому вовремя останавливайтесь в своих попытках всё просчитать, спрогнозировать и расписать возможные сценарии. Важно быть реалистичным и аккуратным, определяя варианты, и не делать этого безосновательно.

А попав в затруднительное положение необходимо осознать, что даже проблемы – это не всегда плохо, особенно если отнестись к ним творчески и спросить себя: Какую пользу можно из этого извлечь и какие возможности передо мной открываются?