Логистика в розничной торговле: как построить эффективную сеть - страница 6

Ориентируясь на «МЕТРО», многие поставщики стали формировать у себя отделы по работе с сетевой розницей, растить менеджеров (key account), набирать штат мерчандайзеров. Взамен немцы дали своим поставщикам информацию об объемах продаж своей продукции и продукции конкурентов в режиме online. Для многих производителей объемы продаж их продукции в «МЕТРО» стали откровением о возможностях цивилизованной розницы. Летом прошлого года появился «Ашан». И снова пронесся гул возмущения. Французы используют фирменную выкладку, отличную от представлений производителей, поначалу они не пускали в торговый зал мерчандайзеров. Переубеждать представителей западных систем в чем-то – бесполезное занятие. Например, в «МЕТРО» на все реплики отвечают: «Metro system». Правда, даже системы иногда вынуждены меняться. «Крупные иностранные гипермаркеты, которые работают на нашем рынке, предлагают нереальные условия работы своим поставщикам. Жесткая договорная система, не учитывающая интересов и возможностей поставщиков, скажем, отсрочка платежей на 30–60 дней за реализованную продукцию, срок реализации которой 72 часа, создает немыслимые сложности с финансовым обеспечением производства, не говоря уже о расширении производства. Гипермаркеты требуют бонусы за получение права быть их поставщиками, за увеличение ассортимента на прилавке; кроме того, требуют определенный процент от продаж на рекламу продуктов в их сети. Сильное давление оказывают и на оптовую цену. Ее пытаются опустить до уровня себестоимости, а в некоторых случаях и ниже. Найти компромиссное решение с западной системой торговли невозможно. В результате мы отказались от сотрудничества. Думаю, что, соприкоснувшись с нашей реальной экономикой, их система существенно трансформируется в пользу производителей. Иначе ее удел – торговать западными товарами невысокого качества. Нам выгоднее сотрудничать с российскими сетями, наши сети тоже внедряют западные технологии, но остаются более гибкими, чем “системщики”, – говорит Надежда Литвинова, коммерческий директор ООО „Фирма Мортадель“.

Сегодня отечественные сети работают с поставщиками по тем же схемам, что и западные: то же требование низких закупочных цен, гарантированных объемов, своевременности поставок, та же ориентация па прямую поставку от производителей. Постепенно все крупные и средние предприятия начали самостоятельно возить товар сетевикам. Их дистрибьюторам пришлось переключаться на несетевые торговые точки, что связано с бо́льшими рисками, чем работа с крупным клиентом, с более сложной логистикой и бо́льшими хлопотами. Маржа операций упала на несколько процентов. В меньшей степени пострадали дистрибьюторы продукции, прямая доставка которой связана с накладными расходами. Например, в пивной отрасли, по некоторым оценкам, стоимость доставки самим производителем доходит до 30% стоимости бутылки пива, и им выгоднее работать через посредников (у которых за счет разнообразия ассортимента затраты на развоз по магазинам на порядок меньше). То же относится и к замороженной продукции, транспортировка которой требует специального холодильного оборудования. Постепенно, по мере роста, сети начинают играть на традиционном поле дистрибьюторов. Взаимоотношения сети с поставщиком вступают в новую фазу. Конкуренция в ритейле обостряется, что заставляет сети думать об эффективности операций, а не о большом доходе. Российские сети начали видеть в поставщиках партнеров, от которых эффективность операций зависит напрямую. Изменилась практика взаимоотношений. Производители и сети составляют совместные бизнес-планы, подписывают инвестиционные договоры, где каждая из сторон дает определенные гарантии и несет ответственность за их выполнение. Собственно, к этому все и шло. У поставщиков и у ритейлеров одна цель – как можно больше продать.