Лучшие практики управления компаниями - страница 31

1. Инициатива идет от первого лица компании. Отдельная структура по развитию в компании отсутствует. Владельцы процессов (руководители) выполняют изменения. Обычно программа сопровождается массовыми увольнениями руководителей, которые не поддерживают переход к новой системе работы. Эта модель описывается во многих книгах как самая успешная и обеспечивающая лучший результат за счет полного контроля и абсолютной мотивации [63].

2. Самостоятельная работа руководителей. Инициатором изменений является отдельная структура (отдел развития). Первое лицо спрашивает по результатам изменений с директоров направлений. Директора отвечают за исполнение программы изменений, разработанной отделом развития, и запрашивают методическую поддержку. Наличие отдельной структуры создает владельцам процессов соблазн заниматься исключительно планом производства, а все, что связано с оптимизацией, поручить соответствующему отделу.

3. Самостоятельная работа структуры развития. Отдел развития является инициатором изменений, а также выполняет изменения, насильно вклиниваясь в деятельность руководителей, которых волнует только выполнение плана производства. Первое лицо лишь дает разрешение на деятельность по развитию, не вникая в процесс улучшений. Затем первое лицо компании спрашивает результаты по деятельности в сфере улучшений с отдела развития, а не с владельцев процессов. В процесс изменений первое лицо не погружается совершенно. Предполагается, что в такой структуре есть небольшая команда внутреннего консалтинга, которая что-то подкручивает, помогает, ускоряет. Первое лицо освобождается от забот по повышению операционной эффективности, полагаясь на эту команду. Руководитель внутреннего консалтинга изучает, как все устроено, выступает с предложениями по неким перестроениям процессов. В случае если там попадается что-то дельное, то сверху директорам направлений будет приказано реализовывать эти предложения. Если корпоративная культура развита, если собрана команда руководителей, заинтересованных в развитии бизнеса, а не в получении бонусов, тогда отдел развития улучшает процессы без участия первого лица. Отдел показывает выгоды директорам направлений, а они меняют свои процессы, чтобы все становилось эффективнее. Оптимизаторы должны убедить директоров, что предложения нужные и важные, тогда они их выполняют. А если изменения не внедряются, значит, плохо убеждали, или мероприятия не были проработаны до конца.

Это самая распространенная и самая неэффективная модель, которую мы встречали на большинстве предприятий, – отдел развития представляют перед коллективом так: «Представляю вам оптимизатора. Он будет повышать вот такие показатели». Но потом отдел развития услышит от сотрудников:

– «Не отвлекайте нас от выполнения плана производства».

– «Мое дело – собирать узлы, а не думать за вас».

– «Я из-за вас не успеваю делать свою работу, от которой зависит моя премия».

– «Если я усовершенствую процесс, то мне порежут трудоемкость, а я этого не хочу».

Развитие в такой структуре можно футболить сколько угодно: не приходить на совещания, не отвечать на письма, не давать запрашиваемую информацию, откладывать встречи.

Чтобы понять, почему так происходит, надо ответить на вопрос: «Кому выгодно что-то улучшать?». Зарплату от этого, скорее всего, не прибавят. Из-за этого работа по улучшению всегда будет факультативной, а начальники будут нехотя уделять этой деятельности свой ресурс.